强者-第12章
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M方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫那样幸运，即有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术米姆，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多地遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。
掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年，TCL发起国际化的第二波攻势，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。
越南市场18亿元亏损，促使李东生转向了欧美市场
越南是TCL集团国际化的起步之地。1996年TCL兼并香港陆氏公司时，把陆氏在越南的彩电厂也一并拿了过来。1999年初，TCL集团经过三个多月的市场调研后，将越南确定为其在海外开疆拓土的第一站。TCL在越南投资超过亿元建成的生产基地，包括一条年产量约在50万台的彩电生产线，一条年产量30万台的数码影碟机生产线和一条电工产品生产线。在进入越南18个月、亏损18个亿后，阳光驱散了梦魇，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18％的份额仅次于老牌家电索尼，后者在越南没有设生产基地。虽然占有率达到18％，但是弹丸之地的越南市场毕竟规模有限，其全年的市场容量还不及广东省的1/4。依靠产量规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。其实，TCL的真实目的，是借越南这个跳板，一下子切入东盟市场。因为根据东盟的规则，原产地是越南的产品出口到其他东盟国家理论上不会存在任何壁垒，但遗憾的是，迄今为止TCL在这方面的作为乏善可陈，TCL在越南市场的产品出口到东盟其他国家的数字几乎为零。
其后，TCL又尝试着征服印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场。这种试验一直持续到今天，取得了相当的成果。2004年，TCL自有品牌彩电出口达305万台，销售收入达22。8亿元，在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40％，战略OEM业务也取得170万台的销量，同时还带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口，被索尼、三星、LG等国际大品牌认为是在新兴市场上强劲的竞争对手。但是，李东生明白，要实行真正的全球化战略就不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。
2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，整个庆祝过程充满了灰色的气氛。国际化并没有给庆典带来亮色，相反，其国际化进程中最重要的一笔业务———在越南彩电制造业的投资形成了比较大的亏损。当时TCL投资的产业超过50％的项目是亏损的。幸运的是，由万明坚领导的TCL移动通信公司为20周年庆典抹上了明亮的颜色，这一年TCL的手机业务取得了130多万台的销量和30亿的销售收入———数亿利润。这算是TCL集团遍地插柳的产业布局中取得的最好成果。李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播，其中提到，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海，在欧美市场的后方培植自己的势力。这或许就是越南市场18个月亏损18亿元所换来的认识。
一场真正的危机
TCL全球化的资本是有大把现金。当这个资本的源头国内业务也坠入亏损的边缘，TCL的危机也就逼近了。TCL的跨国并购，不只是没有取得预期中的成果，而且正在大幅度蚕食TCL在国内的地盘。TCL集团2005年第三季度财报显示，公司期内亏损人民币4。46亿元，前三季度亏损总额达11。39亿元，现金流…7。87亿元。2002年的时候，TCL手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一，2005年上半年，据《中国经营报》报道，其在中国市场的份额已经滑到第九名。
全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。2003年李东生还反复申明，TCL手机三年后进世界前五的雄心，现在变成了三年后在中国市场上的排名快滑出前十了。消费类电子产品领域，是个流行“生鱼片理论”的地方。新产品推出的时间和频率大大缩短。只有那些能够形成技术壁垒的公司，才能避免与竞争对手形成你死我活的肉搏战，才能在市场价值的新空间中，活得有滋有味。在市场快速翻新的今天，连李东生也不得不坦陈：“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品。”
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李东生：视野的蔽障（4）
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而从近期TCL团队所采取的措施看，依然没有抓住根本。从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心，目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实，这些整改措施，延续了TCL习惯的企业思维：以营销运作的视角看待市场。其实，渠道在那里摆着，关键看你有没有绝活。因为客户都是有记忆的。成熟市场的客户不会给你时间去改过。现在打出“利润中心”的旗帜，无非是要在削减成本与裁员上有新的举措，这个只是扭转危机的一个前奏，真正起作用的，还是要调整企业思维，真正从自己付出的学费中，挖掘出有价值的东西。战术性策略代替不了战略性思维。
就出卖TCL电工这块TCL集团时下唯一盈利资产一事，李东生不改以往的高调：“TCL集团未来的发展目标是做世界一流的消费电子产品供应商，我们对这一领域的全球发展前景充满信心。为此，集团明确了集中资源发展核心业务，在非核心业务上积极引进战略投资者的战略方向。罗朗格是开关插座领域上的专家和领导者，这次合作将继续巩固和提升TCL品牌在这一领域的领导地位。”
在TCL资金链紧绷的关键时刻，实施任何大的转型都不现实。出卖能换回现金的资产，或许有可能盘活TCL全局。没有人跟TCL计较于一城一池的得失，市场的起伏从来都是一种正常商业现象。在这样的时刻，必须尊重现实。只有真实的东西，才能够抓住TCL面临危机的实质。但是当付出的学费已经很昂贵，却不能从严峻的现实中找点东西出来，可就成了真正的输家。
TCL在制造复制错误的商业史上的奇观，而三星却在制造后进国家超越跨国巨头的奇迹。三星国内市场狭窄。严峻的生存空间，使得三星只能把希望寄托在自己的实力上而不敢把希望寄托在并购的运气上。于是，三星从一开始就抓住了要害：自主核心技术与品牌。三星证明，只有那些能够形成技术壁垒的公司，才能避免与竞争对手形成你死我活的肉搏战，才能在市场价值的新空间中，活得有滋有味。这些从危机中生发出的认识，使得三星能舍得一身剐，首先革自己的命。在危机深重的时刻，能够一方面大幅度裁员，一方面又大幅度增编。加大在研发上的投入，铸造三星的未来之本。
显然，TCL目前还缺乏三星否定自己的勇气。为什么？
卡尔·波普尔在自传《无尽的探索》中，曾描述过一个危机强化的机制：“有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。”伪装成机会的陷阱通常都来得很巧妙，以至于智者也常常为之所惑，而且越陷越深。TCL正是展现了这样一个危机封闭的循环。
人类洞察力具有根本可错性，没有一种观念是绝对正确的，世界上也没有绝对正确的人。任何一种错误，都有着强化自己的本能。这与人类的认识有关，也与世界的复杂性有关。任何一种行为都有上千条理由确定它的正确。一旦选定了，就要寻找相关有力的佐证，而忽视那些不利的事件。这或许就是那个挡住TCL管理层视野的“筛子”：证明当事人自己正确成为首要目标，符合设定目标的就能穿过“筛子”，不符合目标的，无论多么确凿也总能找到阻隔他的“筛网”。尤其当公司政治插手其间时，这个挡住视野的“筛子”威力越发强劲。
李东生及其团队，在某种程度上说，是个小媳妇心态，他们不是真正的老板。他们只有相对的控制权，上面有组织，有一柄尚方宝剑，随时可以落下，他必须像小媳妇那样提心吊胆，否则就容易被滑落的宝剑斩首。如果想要巩固位置，就要不断证明自己的正确。而李健熙们却是一家之主。他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。他的包容不是刻意的，而是自然的流露。
这个观察或许有一般的认识论价值。当一个人处在不可动摇的位置上，对公司事业或许会意诚心正，会以一种去执、“无我”的空性，对真实完全敞开胸怀，不断否定自己已开发事物的潜能。而当一个人还没有取得绝对优势地位时，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。但是，当人性与公司政治插手其间，事物的空性法则往往会以惩罚的形式贯彻自己的意志。这就是逻辑。
世间的事情，没有一项是绝对的，何况受着复杂因素左右的商业并购，更不是哪一种解释就可以把理由说尽的。我们看到，TCL踏上了一条跨国并购的不归路。遗憾的是，TCL这一课，并没有引起TCL集团和中国企业界的足够重视；原因就是我们的企业家和企业机构，缺乏最起码的记忆，缺乏从自己的过失中学习的勇气和魄力。
TCL化转危机当抓住的两个基本点
同处困境中的索尼，为TCL的变革提供了很好的样板。改变企业思维，重新架构内部组织，成为TCL化转危机的两个基本点。
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李东生：视野的蔽障（5）
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变革企业思维
三星领袖发现了“生鱼片理论”，认为价值高的“生鱼片”很快会变成价值低的“干鱼片”，为了在由“生”变“干”的短暂过程中获利，就要秉承三星的企业思维：把第一重要，第二重要，第三重要的事全部放到核心技术上来，确保企业的每个细节的革新；而TCL却固执地从贸易视角看待消费类电子产业，缺乏对价值创新的彻底尊重，习惯于营销思维下的价格搏杀，熟悉低端产品你死我活的血腥战场。如果一个公司不在这些方面深刻反省，所作的任何调整都是有限度的。不去直面让人难堪的现实，而是千方百计找个原因装扮过去的思维方式，可以谓之曰“保姆心态”。
在新著《赢》中，韦尔奇从常识角度透视管理，深入到了人的本性。他高调宣称：“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密！”这是何等得惊世骇俗！韦尔奇进一步发现了一个真正的坏消息，那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。因为你要同人类的本性作斗争，同公司里根深蒂固的传统战斗。这个发现，或许能触及TCL变革企业思维艰难的痛处。
重组董事会
这是个为人们熟视无睹的主题。却是从人的本性派生出来的现代公司治理的关键。
三星先于索尼在亚洲金融危机中就变革了董事会。三星的董事会由13位董事组成，其中7位为外部董事。董事会有三个委员会：管理委员会、审计委员会和外部董事推荐委员会。这三个委员会是由在某一特定领域拥有专门技能和经验的董事组成，他们服务于上述特定的委员会，以此更为明确地定位董�
