总经理把私营公司做大做强20个绝招-第1章

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作者：张永生

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前言

公司好不容易办起来了，对许多总经理而言，刚开始是件幸事。但是紧接着要面临一大堆你从来没有碰到过的问题，例如，决策怎么制定？目标怎么确认？管理怎么有效？成效怎么提高？信息怎么收集？机遇怎么抓？创新怎么超前？市场怎么拓展？理财怎么恰当？品牌怎么过硬？销售怎么畅通？服务怎么优质？等等。这一大堆问题，你先期不想明白，就会成为你经营的盲点，甚至是你的陷阱。因为一个问题解决不好，解决不到位，就可能产生连锁反应、恶性循环，搞得你头昏脑胀、无计可施。更惨的是，你会后悔当初为什么要开这么一个公司呢？

回避问题，是解决不了问题的。解决不了问题，盲点永远存在，你就永远无法超越它。那么，上面提到的那些难题，到底该如何处理呢？根据私营公司最常见的通病，我们总结和分析了20大盲点，试举七八条：

盲点一：经营目标不明确，喜欢东一榔头西一锤。经营上最大的问题是什么？就是不知道自己到底该做什么，表面上每天都在忙，每天都在转，但实则是东一榔头西一锤，忙不出个名堂。这一点，是许多私营公司总经理常犯的通病。一般地讲，明确的经营目标是要根据公司的实际情况来制定的。目标太大、太小都不对，要恰当才好。有人说，经营目标是一个公司的航针，有了航针，公司上下就会有固定的航线，而不至于迷失航向。东一榔头西一锤，只能说明还没有找到准确的目标。

盲点二：人力资源不充足，走了张三缺李四。现在没有几个公司不懂得人和的重要性，都知道有了人才，才有了一切。那些嫉贤妒能，不善招揽人才的公司，是没有实力和别人竞争的。因此，对于一个公司来说，缺了人才，就等于断了他的“粮”。

盲点三：激励机制不健全，人人都会软磨硬泡。要办好公司，离开激励，大家都会打不起精神来。假如能够引进激励机制，你就会发现，平时没多大精神的人，一下子挺直了腰杆，精神焕发，你让他休息，他却不愿意，还要争分夺秒早一点拿下自己的任务，再接着多做几件和薪水挂钩的事，然后踏踏实实回家去。激励要靠奖赏，要善于让那些平时软磨硬泡的人，彻底达到你争我夺的程度；让那些在公司好似作客的员工，彻底像主人一样行动起来，给公司带来效益。

盲点四：捕捉机遇不及时，总是落后别人一大截。机遇这东西很神奇，它总在你的身边，你不抓它，它决不跟你走。这个道理也适用于公司。对于公司来说，不是缺少机遇，而是缺少抓住机遇的本领。要不别人的公司怎么能利用同样一个机遇，把自己变得生龙活虎呢？机遇靠什么才能得到？靠眼光、靠信息、靠判断。因此，作为私营公司的总经理，要像猎手一样精明，才能捕获到自己的“猎物”——机遇。

盲点五：拓展市场不用心，南征北战走过场。市场就是战场。总经理的市场意识极其重要，不能自己不根据行情，想怎么干，就怎么干。其实，有很多公司办不好，就是总经理太张狂了，总以为自己想出来的，都是天下第一绝。这叫夜郎自大！什么是好，什么是不好，要到市场去检验。一个公司总经理不能根据市场反应，及时调整经营策略，只会成全别人，害了自己。难道你看到的那些过剩产品，心不烦吗？为什么不及时把住市场的脉搏，防患于未然呢？

盲点六：理财套路不恰当，饱了上顿饿下顿。很多私营公司的总经理手中有了一点钱，就沉不住气了，以为自己翅膀硬起来了，开始把钱不当回事。等到了手头紧、揭不开锅的时候，才悔之晚矣。理财是个大问题，既需要会挣钱，也要会存钱，更要会盘钱——把死钱变成活钱，把别人的钱变成自己的钱。因此，一个私营公司的总经理应该真正念好融资、投资这门经。

盲点七：赢利想法不对头，光想赚大不赚小。办公司，做生意，只赚不赔，是不可能的。这就需要公司总经理调整心态，不要老想着做大生意、赚大钱，犯“小钱看不上，大钱赚不上”的通病。最踏实的做法是，只要能赚，就要赚，不管大小，总比不赚要强。赢利的技巧很简单，从小生意开始做起，最后再做大生意。

盲点八：服务水平不优质，时好时坏丢饭碗。没有优质的服务，就不能赢得顾客的心；不能赢得顾客的心，顾客就不愿掏出腰包里的钱，服务就是把顾客看成自己的家人一样，要实话实说，热情周到，切忌让顾客第一次见了你高兴，第二次见了你就恶心。

以上问题，你可能现在没有碰到，并不当一回事，但可以肯定，你一定会碰到。不能防止错误，是一个公司总经理最无知的地方；能够防患于未然，是一个公司总经理成大事的基本素质。当你静下心来，细心体会我们精心开列出的这20个盲点的时候，你就会觉得其中有些话、有些观点，对你还是很实用的，能在关键时刻帮你一把。

本书基于大量成功的私营企业成长和发展的经典案例，全面到位地提出了私营公司总经理如何把公司做大做强的20个绝招，几乎涵盖了私营公司发展壮大过程中所遇到的各种难题及其解决方案，希望能给广大私营公司总经理提供一些启发与帮助，并从中找到自己需要的东西，真正把公司做大做强。

1。战略决策不稳妥，想做大却连小事都干不好

经过一番辛劳之后，好不容易办了个公司。就开始忙着搞决策，想赚快钱，但由于缺乏经验和必要的咨询，拿出来的主意都不稳妥，结果投入很大，损失惨重，惊得一身冷汗。没有调查就做出决策，那是对自己不负责任。自己对自己草率，只能让自己吃苦头——不但赔钱，而且丧失信心。要做决策，就必须要眼明心亮，脑子够用，看准之后再下手，并且要牢记住“心急吃不了热豆腐”的道理。

决策是公司的“命根子”

公司该怎么办？能不能有了主意就开始干？当然不能！有了主意，就行动，这叫莽汉，不叫老板。老板应该知道该怎么干，要知道该怎么干，就必须懂决策，因为决策是公司的“命根子”！

决策是公司生存的命根子，容不得糊里糊涂。美国著名决策大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”因此，缺少决策，就缺少了管理的心脏。公司决策者在没有弄清问题之前，切忌匆忙决策，否则会带来不堪设想的后果。例如，厂长不但要抓生产、销售、财务，还要抓人事、生活、公共关系等，还要开会研究，忙得团团转，这样一把抓的干部绝不是一个好的私营公司老板。老板应该把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到工作中的要害问题。

那么，对于管理工作或老板工作来说，什么事情是大事，是要紧事呢？决定重大的方针政策就是大事；战略决策和重要的人事决策就是大事；工作的方向、制度以及办法、措施等的决定，也是大事。总之，决策都是大事。

费尔在20世纪初期担任AT＆T公司（也叫贝尔公司）总裁，前后将近20年。在这段时期内，他创造了一个世界上最大规模的民营公司。贝尔电话公司之所以有这样的成绩，主要的原因在于费尔担任该公司总裁将近20年之中，非常清楚地做出了4个重大决策。

第一个重大决策：贝尔电话公司必须预测、满足社会大众的服务要求，于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。

费尔认为，应该把服务的成果视作管理人员的业绩和责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资源，提供最佳服务，并获得适当的收益。

第二个重大决策：费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不是传统公司。费尔把有效的“公众管制”视作贝尔公司的目标。这样，一方面确保了公众利益，同时又使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。

第三个重大决策：费尔替公司建立了贝尔研究所，成为公司界最成功的科研机构之一。他这一项政策是以一个独立性民营公司必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。一个公司如果没有竞争力，便不能成长。电讯工业的技术最为重要，技术能否日新月异决定了公司的成长壮大。贝尔研究所即起源于这一观念。

第四个重大决策：费尔在20世纪20年代萌生了融资观念，他认为许多公司之所以被政府接管，多数是由于无法取得所急需的资金。为了确保贝尔公司民营形态的生存，必须筹集大量资金。费尔发行了一种AT＆T公司普通股份，直到今天，这个普通股份仍然是美国、加拿大广大中产阶级的投资对象，使贝尔公司获得了大量资金。

费尔的这四个重大决策都与当时一般人的想法不同，但正是这四个重大决策使贝尔公司获得了巨大的成功。

大公司如此，中小公司也是如此。在关键时刻，一个成功的决策就能使公司起死回生，而一个失败的决策会使公司濒于破产。某公司老板见到市场上果酒畅销，而本县果源丰富，于是未作科学的分析研究，便仓促上马建果酒厂。厂还未建完，果酒的畅销势头已过，因为顾客“尝鲜”的好奇心已经淡化，同时，邻近几县也冒出了好多果酒厂。老板出于侥幸心理，同时也为了维持“面子”，仍然顽固坚持生产果酒。结果，投资1000多万元的果酒厂不久便亏损100多万，只好廉价破产转让，真可谓“劳民伤财”。

因此，公司决策不是“尝鲜”，而是在弄清许多问题的本质之后，确定的战略目标。

做好决策，必须懂战略

要做好决策，就必须懂战略。私营公司发展战略的特点是由私营公司自身的特点所决定的。但是每一个具体的公司又各自具有自己不同的特点。因此，私营公司只有根据公司的具体特点来正确地选择公司发展战略，才能在复杂的市场竞争中站稳脚跟，实现公司的生存与发展。特别是由于私营公司承受风险的能力较低，发展战略的正确与否对私营公司生死存亡的决定意义更为重要。在私营公司的发展战略制定与选择中，需要注意以下特点：

①私营公司在发展战略中必须注重规模意识。

私营公司虽然具有一系列的优点，但其固有的缺点多半是由于公司的规模太小造成的。从本质上讲，任何一个公司都具有发展规模的内在冲动。私营公司惟有发展规模，才能克服自身固有的缺点。在激烈的市场竞争中，得过且过、不求进取是站不住脚的。在现代市场经济条件下，公司随时需要准备应付新的挑战与变化。一个不思进取、不求发展的私营公司是不可能获得成功的。

②当私营公司的进取心较强时，较容易在战略上犯好大喜功、急于求成的冒进错误。

正是由于公司的规模较小，私营公司通常都急切地盼望进入大型公司的行列。过于雄心勃勃的发展计划往往使私营公司在财务上陷入困难的境地。这是私营公司破产的最常见的原因之一。因此，私营公司的发展战略计划更需要从实际出发，对公司的内部和外部条件进行实事求是的分析，对市场的发展趋势作出科学、客观的预测和判断。

③私营公司的发展战略通常不宜于采取与大型公司对着干的办法。

由于私营公司的规模小、实力不足，特别需要从自己的实际情况出发，避开市场上大型公司的竞争锋芒，争取在大型企业竞争的缝隙中求生存、求发展。在一般情况下，私营公司与其和大型公司在市场上针锋相对，不如与相关的大型公司携手并进，甘当大型公司的配角，在相互协作中寻求发挥自身优势的机会。

④私营公司的发展战略需要较强的适应性或弹性，以发挥私营公司经营灵活、转产方便的优势。

虽然私营公司的发展战略同样是为解决长期发展问题而提出来的，但是由于客观上私营公司的发展战略受到各种约束因素的制约较多，私营公司的发展战略特别强调能够适应客观条件的变化，具有一定的弹性或灵活性。

⑤私营公司的发展战略更需要全体员工的认同和参与。

私营公司的约束机制不同于大型公司的约束机制。在中型公司中，人与人之间的直接沟通较多，个人因素的作用要远远强于大型公司。因此，私营公司发展战略目标的实现在更大的程度上依赖于全体员工的认同与参与。

战略是“为创造有利条件实行全盘性行动的计划和策略”，以长期、综合性观点来看，即是“创造制胜条件”。这种实现战略的全盘性行动，即所谓战略行动。

战略行动的目的是为了战略经营。

“战略经营”是指私营公司经营人员能确实掌握“战略行动五大原则