总经理把私营公司做大做强20个绝招-第12章

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要有搜索人才的本领

人才是需要搜索的，因为公司人才的多样性、广泛性是与公司人才标准的相对性相联系的。只有懂得人才标准的相对性，才能承认人才的广泛性、多样性。衡量人才的标准是相对的，而不是绝对的。首先，人才的标准除了有一般性规定（包括德、才、学、识、能等方面）外，还有特殊的规定，各方面人才有各方面具体的特殊的衡量标准。其次，人才标准是因时、因地而异的，就是说区别是否是人才及人才的大小和高低，都是依岗位、工作不同而划分，因时间的变化而转移的，不能认为职务高的是人才，职务低的就不是人才，或从事这项工作的是人才，而从事那项工作的就不是人才。当然，我们承认人才标准的相对性，并不是否认人才的客观标准，对人才的衡量还是有其客观的和一般与特殊相统一的标准的。

总之，我们在识才、辨才、选才、用才时，一定要有一个辩证的认识。要承认各方面的人才，重视各方面的人才，因时因地选择、利用各方面的人才，充分发挥各方面人才的作用。

凡是人才都有长处和短处。如何看待人才的“长”与“短”，这是公司在选才、用才时所不能回避的问题。一切事物都是矛盾的两个方面的统一，人才也不例外。“金无足赤，人无完人。”一个人的优点和缺点，长处和短处总是相互交织、彼此伴存的。人才与一般人相比，只不过是在某一方面优点和长处比较突出罢了，也就是说人才同样具有缺点和短处。之所以如此，主要是由于每个人的智力、体力、经历、知识结构、价值观念、所处环境等都有所不同，或者说各个人相互之间在这些方面存在着差异性，这就造成了某人在某些方面有所特长，在另一些方面没有特长，表现出短处，在看待和处理某些事物和问题时，能够妥善和正确地去认识和处理，就能表现为优点。因此，任何人才总是既有长处，又有短处；既有优点，又有缺点的。

所谓正确地、全面地看待人才，就是要对人才一分为二地去看，既要看到他的长处，也要看到他的短处。但对选才、用才来说，着重看的是人才的长处和优点。因为，所谓用才主要是指用人才的长处，发扬人才的优点。人才虽有缺点，但只要使用得当，仍然可以展其所长，成就一番事业。用人之长，就必须容人之短。再说，一个人的优缺点也不是一成不变的，缺点经过主观努力和实践可以克服，甚至转化为优点。因此，选才时应主要考虑公司工作的需要和拟用人才的长处和优点，不能因为拟用人才有短处和缺点就放弃选用，从而失掉宝贵的人才。如果在选才问题上一味追求人才的十全十美或尽善尽美，这不仅是不现实的，也是不可能实现的。

现在许多成功的公司提出，宁肯用有缺点的能人，决不用没有缺点的庸人。其实，没有缺点的庸人并不是真的没有缺点，其最大的缺点就是“庸”。所谓“庸”就是平平庸庸，没有“头脑”，没有心机，不敢创造，不求进取，不敢冒险。这种人，是根本不能成就事业的，尤其不能在公司里重用。公司生存在商品世界、竞争世界，让这种庸才操权上岗，就等于自取灭亡。而那些虽然存在着这样那样的缺点，但有头脑、善经营、敢创业、敢冒险、有才干和特长的人，才能在商品竞争的世界里冲锋陷阵，为公司求得生存和发展。对这样的人如弃而不用，岂不是太可惜了吗？

多从内部挖掘人才

人才是需要挖掘、需要激励的，因为当一个人费尽心机干完一件事后，他希望至少能有人对他说句：“嘿，干得不错”。在公司工作的职员，无论他们是管理人员也好，是一线工作者也好，都是希望自己的工作获得肯定的——谁也不想自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到上司的一点肯定，如果老是得不到肯定的话，员工今后肯定没有了工作的积极性。公司的老板如果能了解这一心态，并运用这一心态，随时给员工以必要的鼓励，那就能达到激励士气，鼓舞人心的效果。

吉利公司的业绩是世人皆知的，他的总老板蔡恩坚持认为，人是需要鼓励的。在他看来：“人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。”他是这样想的，他也是这样做的——及时给员工以应有的激励。

给人的奖励当然是各不相同的，而蔡恩所做的，却绝不是年终发一个红包或奖励支票那么简单，他认为更重要的是对人的精神上的鼓励。因为这种精神上的鼓励往往能给人带来某种成就感，而成就感对事业达到一定程度的人，比钱更重要。

他非常知道如何达到鼓励人心的目的。有一次，他来到吉利在日本的分公司，发现那里的技术人员，发明了一种新的剃须刀——这个发明非常地好。蔡恩觉得有必要对这个技术人员进行鼓励，他立即对这个技术人员表达了他的赞赏：“这是一个非常好的产品。”当然，如果所有的事只是停留在这一步，那就没什么新意了。为表达他对这个产品的支持，蔡恩采取了更为实质的鼓励措施，建议日本分公司将用于产品推向市场的资金增加一倍，使这种剃须刀提前一年打入日本市场。

对于一个搞发明的人，还有什么比看到自己的发明更迅速地为人们接受，更快地为人们带来方便，更快地转化为利润而更受鼓舞的呢？连蔡恩自己都注意到，在作出以上决定的会议结束后，那个技术人员“就好像从我这儿获得了一张空白支票似的”。

物质激励在很多时候都有立竿见影的作用，因为大多数人工作就是为了自己的物质生活更好；连马克思都曾指出过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益相关。”

物质鼓励不仅可以对个别干得好的员工起到激励的作用，有时将它大规模地使用于整个公司的范围时，更能达到鼓励全体员工上下一心，为公司的前程拼命努力的作用。美国的麦考密克公司就曾用物质鼓励，挽救了人心，挽救了公司。

总之，人是需要不断喝彩、不断激励的，这激励可以是实在的物质奖励，也可以是非物质的奖励，究竟用哪一种，就需要公司老板视本公司的具体情况，视被激励人的具体情况而定了。但一定不要吝啬你的掌声，记住，给员工喝彩就是给自己的公司加油。

获得人才，实际有一个爱才、用才的问题，也有一个获才的技巧问题。人才是客观存在的，是众多的，只要你发挥主观能动性，就能认识人才，获得人才。获才是有条件的，不具备条件，人才就难以获得。

其一，慧眼识才。人才并非有三头六臂，和常人有显著的异处。人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。认识人才，需要有哲学家的眼睛，辩证的思维，能透过现象看到本质。不能只看貌相、文凭、学历，更不能只看出生、籍贯等等。人才的本质是真才实学，没有真才实学就不是人才。

其二，诚心爱才。所谓“诚心”，就是要真心爱才，爱才若命。不是搞花架子，表面上爱才，实际上并不爱，或者不会爱才，不会用才。三国时刘备为什么能请出诸葛亮，就是因为他真心爱才。心诚则灵，刘备三顾茅庐，终于得到孔明辅佐，建立了西蜀大业。

其三，爱才有方。所谓“有方”，就是能够为人才的发展创造良好的生活、工作环境和条件。人才的效能发挥是需要一定环境和条件的。不为人才创造效能发挥的良好环境和条件，不能使人才处在最佳位置，发挥出应有作用，人才虽得，迟早还会失掉。

要尊重人才

“尊重人才”不是一句套话，而是切实关系到公司的生存问题。公司间的竞争说到底是人才的竞争。以人为本，重视人才的作用，积极开发人才、智力资源，充分挖掘人才潜力，是现代公司经营的重要特征和哲学，也是公司制胜的法宝。

私营公司最大的不足就是容易造成任人惟亲的局面出现，这往往对私营公司不利，老板们不可能总靠自己家族一个人的力量，在竞争中一往无前的，公司要发展必须广纳贤才。没有人才是不行的。什么是人才？先知先觉者是人才；善于创新者是人才；能协调关系者是人才；敢于开拓进取者是人才……人才无处不在，人才又淹在这无所不在中。只有独具慧眼的老板，才能发现人才，并使他们为己所用。

尽管很多商界领袖不仅把自己描述成一个战略家和思想家，而且经常使用“重视人才”这个词来标榜自己。但公司经营者是不是真的重视人才，这不是靠口来说的，而是要有具体的措施和切实的行动的。

法国的拿破仑皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能开路”，这样的思想使得众多的人才云集到他的麾下，为他成就千秋霸业。当公司“航行”在当今的经济大潮中时，能否罗致人才，为人才提供施展才华的天地，是公司能否被大潮冲得前仰后翻，能否从大潮中捞取宝贝的关键。

惜才不是口头上惜才，而是对人才一片诚心，给人才以施展才华的天地，为他们创造良好的环境，让人才用自己的才能和勤奋创造出巨大价值，“士为知己者死”的说法看来已经不太合适，改成“士为知己者财”可能更贴切。爱才、用才给公司带来的就是增财。

现在，有些公司老板，表面好像对选拔和招纳人才十分重视，经常八面撒网，四处招贤，但却不懂得人才的使用和选拔的辩证关系，不注意给人才创造发挥其能力的环境和条件，似乎人才一到手，财富就会源源来，而实际上是费力不见效。还有些公司老板，对人才用而不选或只用不选，不是根据需要，不看人才是否符合标准，是否适宜，而是盲目地选才，用时到处抓，不用时也不妥善安排，因而造成了人才闲置，造成用非所学或学非所用的现象。这样的公司，最终也会在人才的选用上栽跟头。

公司人才选用的辩证统一关系，还表现在用才对选才具有反作用。其一是公司用才合理正确，就会吸引更多的“潜在人才”积极向上，吸引更多的外才内流，使人才资源充足，为选才创造良好的条件。二是用才不当或不会用才，不仅会削弱现有人才的能力发挥，同时也会给“潜在人才”以消极影响，从而堵塞外才内流的渠道，造成公司才源枯竭，人才匮乏。可见，公司人才的选用是互为条件，相互制约的。

选才并不是一个抽象的概念，而是一个具体的实践过程。实践是检验公司人才的惟一标准。俗话说：“金子不怕烈火炼。是英雄是好汉，露出两手看一看。”人才只有经过使用，才能辨别其质劣质优；人才只有经过使用，才能不断地成长起来。

正确地把握选才与用才的辩证关系，合理地使用人才，这是公司发展的根本保证。石家庄市中山电子公司，原是仅仅有十几个临时工的集体单位。总老板樊修臣十分重视人才的选用。他提出：“人和万事兴”。所谓“人和”，就是要协调好人才选与用的辩证关系，把不同“能量”的人才用于不同的岗位，量才而纳，量才而用。中山电子公司兼并了两家经营不景气的区属公司。在自评中发现，发现有些人才并不是没有能力，主要是原单位不具备他们发挥专业能力的条件。根据对人才的考评，他把中山电子公司的人才进行了新的调整，把原自行车修配厂党支部书记推到中山电子公司党支部书记的位置上，把原自行车修配厂副厂长推到副老板的位置上。公司中层的配备，也都根据人才的能力做了较大的调整。樊老板说：“凡进‘中山’门，都是一家人。用人看能力，不看远和近。”由于中山公司很好地协调了人才选用的矛盾关系，极大地调动了各方面的积极性，使中山公司的经济效益得到大幅度地提高。

总之，公司要发展，就必须把人才的选拔与使用的关系处理好，正确而合理地使用人才。

渡过创业阶段的许多老板痛苦地认识到自己已无力承担复杂的经营管理事务了，聘请职业老板在所难免。然而，伴随着强烈的失落感，离开日夜厮守的管理岗位，意味着其在公司日常事务中决策权威地位的丧失。这种角色的转换使许多老板在感情上一时难以接受，尽管这种角色的转换迟早会发生。

实际上，老板的价值在于“做对的事”，换言之，就是老板的价值在于“把事情做对”。作为一个总老板，摆脱了具体事务，才有更多的精力去关注其资产的保值增值。认识到这个道理，老板就完成了对自己的否定之否定。

创业阶段，私营公司有不少由夫妻、父子或兄弟姊妹共同经营。在这一阶段，不存在用人避亲的问题。家庭成员占