总经理把私营公司做大做强20个绝招-第2章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！



战略行动的目的是为了战略经营。

“战略经营”是指私营公司经营人员能确实掌握“战略行动五大原则”，依环境的变化，做弹性的、积极的、应变的经营。要搞好战略经营，必须对战略做以下考虑：

（1）状况判断

战略的基础是状况判断。为了制定制胜条件，必须依状况来决定采取哪种行动。以围棋或象棋为例，掌握全盘大局是非常重要的。无论下哪颗棋子，如果不能顾全全盘局势，是无法克敌制胜的，这每一颗棋子即是获胜的手段。

“正确的决心是从正确的判断而来，正确的判断是从周密的观察而来”，“实事求是的态度，正是战略行动的出发点”。

（2）整体性

在实施战略行动时，应经常有大局观念，熟悉影响大局的重要因素、重要关系是重要的。在情势日益复杂的今天，个体与整体的关系及整体性观念，可说是战略行动的基本。

（3）重点集中

以实事求是的态度细观全局，在最重要的点上集中力量。正如下围棋或象棋的时候，一定只能动用关键性的一子。经营也一样，如果三心二意，则凡事不成。

经营所面临的问题常常是多而复杂、纠缠不清的，同时可利用的资源和时间有限。如果试图草率解决全部问题，往往造成力量分散，结果一事无成。

针对重点解决问题，使整个局势豁然开朗。此重点导向，正是战略的决策。

（4）长期导向

在改革经营的结构与体制时，长期努力不懈是必要的。无论在何种行业中，目前占压倒性优势的优良公司，其持有的共同特点是较其他公司先行使用出奇制胜的手法，并积极努力从事各种改革。

当今这个时代，一年时间所做的改革，必然会被其他公司很快追上，且被超越。因为真正认真进行结构性改革，在获得成果前，至少需花费3～5年时间。

换言之，以先见之明判断状况变化，针对重点，耐心而踏实地做长期的推进是重要的。

（5）即时处理

状况随时在变化，如能洞察变化、掌握时机，即能克敌制胜。无论多优秀的人，—旦错失良机，即会遭到致命的失败。状况发生变化，应变对策也随之改变，制定的计划如不能顺势调整，则不是战略态度。

经营就是求生存。在求生存的世界中，蕴藏着矛盾与冲突。凡事不能单纯地划分为黑白两面，在某些机会中获取成功的人，一旦状况变化，也可能遭受失败的命运。

“兼听”则能得到好决策

决策时，要善于兼听别人的意见。智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得。现代社会的竞争越来越激烈，决策活动越来越复杂，涉及的因素非常多，任何一个高明的老板，要想避免失误，惟一的妙方就是发动人人献计献策，充分利用集体的智慧。

然而，“兼听则明”并不是事到临头随便征求几个人的意见就算数。在群体决策时，应该掌握以下几点。

（1）建立制度

日本丰田汽车公司以好产品好主意为目标，车间到处设有建议箱，各部门分别设立建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落，并对提出好主意的人实行奖励。美国的坦登公司，则实行“五分钟会议”，在这五分钟内，“任何人都可以提建议”，参与决策，会上不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以免妨碍会议的自由气氛。这些制度的建立，对寻找“高见”非常有效。上海市政府设立群众建议征集处，自2000年起两年之内共收到4300多条建议，600多种被重点采纳，真正起到了“听八方意见耳不失聪，集百姓智慧共谋良策”的作用。

（2）提倡“唱对台戏”

老板在决策时应大力鼓励有关人员各抒己见，大胆发表各种不同意见。“头脑风暴法”即是一种。这种方法的具体操作为：召集五至十名人员参加讨论会，会议成员既要求有各方代表，又要求各方代表的身份、地位基本相同，而且要有一定的独立思考能力，切忌人云亦云。会议时间一般以一至二小时为宜。会议先由主持人提出题目，然后由到会人员充分发表自己的意见。为了使到会人员的大脑皮层处于高度的兴奋状态，会场要有一定的舒适感，使人无拘无束。会上对任何成员提出的方案或设想，一般不允许提出肯定或否定意见，以免阻碍个人的思考。也不允许成员之间私下交换意见。每当某一代表发言时，其他人应该认真听取意见，以便从中受到启发。会议结束后，再由主持人对各种方案进行比较，好中选优。

美国总统罗斯福在执政期间，每当出现大事件时，总是把助手叫来，让他研究一下这个问题并要求他保密。然后对另外的几个助手也提出同样的任务，也要求他们严守机密。结果，他就有足够理由肯定问题的每个方面都被充分考虑过，并提出了不同意见。这样，他肯定就不会被任何人的先入为主的意见所左右。

（3）设立“智慧团”、“思想库”

现代社会化大生产条件下，经营管理的任务更加艰巨繁杂，不仅家长制的私营公司老板管理方式已不适应，就是精通一两门专业技术的“硬专家”，也越来越不适应了。因此，必须依靠“多种专家”、专家集团来管理公司。经济发达国家在20世纪50年代就开始出现大批的“智囊团”、“思想库”。久负盛名的美国兰德公司，30年间出版了约13000篇研究报告，在期刊上发表2500多篇论文，出版大约180本书，对美国国内外政策均产生过强有力的影响，在国际上也颇引人注目。对于很多公司来说，委托专门的咨询机构进行调查研究并提供可供选择的决策方案，确实是一条非常有效的途径。

（4）鼓励全员参与

老板在决策中，要采取多种方式，让职工最大限度地参与。山东省新泰市毛纺厂尊重职工的主人翁地位，让职工参与重大决策，真正实现了厂长当家，充分听取群众意见，职工参政，支持厂长勇闯难关。

群体决策，发挥的是集体的智慧。老板在进行群体决策时，无论采取何种具体方法，都应该注意以下几点：

第一，接受别人的意见一定要诚恳。特别要接受逆耳忠言，与自己看法相悖的有识之言。即使听到一些颇为自负的“大话”、“狂话”，听到一些明显不切实际的空话错话，也不要反感、轻蔑。如果那样，今后别人即使有非凡的高明意见，也将闭口不谈。

第二，要善于对各种意见进行比较选择。人们所提意见的出发点不同，站的角度也不同，看法也肯定不一样。更何况，任何人都是现实生活中的人，必然是良莠不齐。有敢于直言的，也有喜欢迎合私营公司老板意图的；就是敢于直言的，其意见有正确的，也有错误的。因此，老板在决策时要虚心听取别人的意见，但决不可完全依赖别人。对于众多的意见，应该不考虑建议人的亲疏和资历威望，惟正确是纳。

对于一位优秀的老板，练就发现良策的能力是非常重要的。有些专家总结出了“发现良策的能力”及方法。

①发现良策的秘诀首先是把“没办法”、“太难了”等话列为“禁忌”。

②认清“没办法”的症结在于中了省略语法的迷惑；用过去的办法不行，那么就放弃过去的办法与习惯，用不同于过去的办法解决。

③不能现在马上办到的话，舍去“0或100”的想法，从现在立即可办到的——即使是从极小的范围着手，此后一点一点的积累起来。

④我自己一个人的力量没办法，那么考虑用谁的力量来解决。

⑤良策的启示，在于日常生活当中，把眼光放宽，从毫无头绪中理出头绪，供连锁反应能力逐步解决。

⑥所谓私营公司老板，是能利用他人智慧的人，原始构想不一定要自己独创，可以借助他人智慧。

⑦最值得钦羡的人，是能够自然地搜集他人智慧的人。想达到这种地步，自己要积极请教他人，同时倾听他人的意见，采用别人的意见，事后一定要告诉他结果，这三项非常重要。

⑧良策不能呼之即来，要经过一番苦思，绞尽脑汁而后可得。未解决的问题要粘在脑底，时时苦思，不能这样坚持到底的人，算不上一个好私营公司老板。

⑨想要增长你的“良策发现能力”，就要多谋善断。没有问题的领导，才是最有问题的人。

碰一碰运气的心理要不得

抓彩票是要靠运气的，但决策不能像抓彩票一样去碰运气。

有些老板总以为，决策是好是坏，是一件说不清的事情，关键还要看运气如何；假如碰到好运气，你的决策可能就会带来一大堆利益；假如你的运气不好，你的决策可能就失灵了。因此，有些公司老板不惜牺牲血本，到处拉关系，跑龙套，目的是为公司求个好运，其实，这是非常荒谬的看法，是一种宿命论。公司决策是由人来制定和执行的，而不是由上帝赐给的。先讲运气，那是小看了自己决策的本领。有这样一个例子：

南方有一家经营橡胶制品的公司，为了使自己的产品快速推向市场，营销私营公司老板认为，必须先到一些风水好的地方推广，这样可以图个吉利。没想到，事实正好与他们说的相反，因为这种营销策略缺乏科学依据，只是碰运气而已。碰运气式的营销不可能长久，这已经是不需要争论的事实。不久，企业老板就撤换了这位营销私营公司老板，换上了一位敢于大胆决策、懂得管理的年轻人，他立即制定了包括广告、促销、反馈等在内的营销决策，结果不到1年，就给公司创造了8000万元的价值。

实际上，决策是公司老板责任心和胆量的表现，假如对公司没有责任感，任何决策都会可有可无，碰运气可能会使一次决策成功，但不能次次成功。

轻重要得当、缓急要有序

公司决策和做任何事情一样，也要有轻重缓急。这是公司老板应当把握住的问题。

正如美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。”

一个公司无论如何简单，无论管理如何有序，公司中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，公司必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而公司对自己之所知，对自己的经济特点，长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。

懂得轻重缓急的决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了私营公司老板层的远见和认真的程度，决定了公司的基本行为和战略。

机会和资源的最大化原则是指导公司确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，否则就不能说公司的轻重缓急已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。

但是，确定公司轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让公司中的偶然事件，在没有对手竞争的情况下，自行确定公司的轻重缓急。

有关公司的策划，公司的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急琐事之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。

但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在公司中做出。没有这些决策，将没有任何行动能真正发生。

虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，公司的最高管理层责无旁贷。

轻者当缓，重者当急，关键决策，由于和公司生死攸关，更是一刻也不能忽视。

事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该先就先，该后就后，做点弹性处理也是公司老板的智慧所在。

千万不要轻易让决策“流产”

因各种原因，决策没有被贯彻到底，这叫“决策流产”。行动是执行决策的开始，没有行动，决策就没有功效，价值等�