总经理把私营公司做大做强20个绝招-第6章
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极性。如果人们参与了下达一个命令的决策过程，他们就有可能接受这个命令。
南非约翰内斯堡有一个专门生产精度机床零件的小制造厂。有一次公司老板伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足预定的交货日期。车间的工作是早已计划好的，。电子书下载这批订货所需要的时间太短，以至在他看来接受这批订货似乎是不可能的。
他并没有为此催促人们加速工作突击这批订货，而是把大伙儿召集在一起，向他们解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能够按期完成这批订货的话，对于私营公司和他们将意味着什么。
然后他开始提出问题：
“我们还有什么别的办法处理这批订货吧？”
“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”
雇员们七嘴八舌提出许多想法，于是这批订货被接受了，而且按期交货。
（3）做给他看，讲给他听，叫他做做看
在日本私营公司现场管理经验中，把提高职工积极性的基础归纳成四句话：
“做给他看，讲给他听，叫他做做看，给他以表扬，就可以打动人。”
①做给他看（带头）。
管理人员如果有事要部下干，应当首先自己做给他看。常看到有些管理人员，困难的事强迫部下去做，没有做好就批评指责。这种态度，使部下丧失自信，管理人员也得不到职工信赖。
②讲给他听（说服）。
依靠部下进行工作，应当充分说明工作的内在价值，使他理解、相信这一工作，使他具有积极性，使他能够搞好这项工作。如果管理人员自己对上级指示的工作意图没完全掌握，就千万不要向部下片面地下达命令和指示。
③叫他去做（委任）。
往往越是不会动脑筋的管理人员，重大的工作越不会托付给部下，只要部下做自己的助手和打杂。这样，部下到什么时候也不可能超过上级。应当把重大的价值高的工作托付给部下，自己在后面帮助他们，鼓励他们。
工作的优胜者应当是在第一线的职工，管理人员应当向他们做权限委任，鼓起他们的干劲。
④经常到现场走走，和职工打打招呼，也不失为与之亲近的一条策略。
为了提高大多数职工的积极性，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己工作的意义。
为此，管理人员应当在现场到处转，跟职工打招呼，要他们好好干，给他们鼓劲。并且，从中发现许多不为他人注意的小的成功，给以表扬，这是非常重要的。
比如说一个月去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切。这样你还可发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极性是有好处的。
那扇太平门为什么老是关不严？那扇打坏的窗户怎么还没修好？××先生是不是该用张大一点的桌子？把这台电话挪个地方好不好？
再检查一下环境布置是否得当？是否有太大的噪音？卫生状况是否合格？
这种姿态，是从管理人员尊重人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。于是，职工在私营公司中，即使是小事，自己努力完成也会受到上司和同事的赞扬，积极性就高涨，勇敢地向下一个问题挑战，在挑战中成长。
⑤对有意义的失败给以重奖。
一些创造性高的私营公司，都反复强调“有失败的自由”的观念，新的发明和技术诀窍的创造，就是在考虑了种种信息和假说，试验，失败，再考虑新的假说，在这种反复中产生的。
从这一点来看，可以说，创造性的活动都离不开失败。
有的私营公司则不然，一遇到职员的失败，就予以惩罚，这样容易打掉职工的创造性和积极性。
为了经得住失败的考验，在组织上需要有心理上的余地。为此，需要有能坦率地承认失败的气氛。这样，失败会很快暴露。由失败所造成的创伤只是轻伤。
而另一方面，如果管理人员不留余地，稍有一点挫折，就挑毛病似地把它找出来连加指责，或者把失败者变成了监视对象。出现这种情况。职工会想：我卖力过头，失败了倒霉，从此就不再向创造挑战。私营公司还会滋长小团体主义，极力掩盖失败，于是失败成了潜在的、不可挽回的。
有的私营公司里，质量事故索赔和公害发展成了社会性的大问题，都是在最高老板层不过问的情况下，在内部处理的结果。从这样的例子也可以说明对失败的隐瞒现象。
这种现象，在许多私营公司中可以不同程度地看到，到了事后，最高老板层气愤地说：“为什么不早告诉我？”
一般来说，在管理部门成为控制中心，重视效率化、标准化的私营公司里，失败容易隐瞒下来。而以改革为中心，重视创造性和突破性的私营公司里，失败是受到奖励的。
今天，私营公司应当重视、改进上下左右的信息交流，使失败成为周围环境可以容许、应当奖励的事，形成容易暴露失败的风气。
失败发生得早，只是轻伤。所以还是应当允许失败，及早地研究为什么会失败，准备新的突破，进行新的挑战。
对取得成果的计划进行表彰，通常哪里都会进行。但在有些私营公司，设立了对失败的计划加以表彰的制度。只要是倾注了大力的工作，在它的实践过程中就应当有许多值得学习的东西。这样做，也是一种正确的考核。而且。私营公司这样鼓励，还防止了把失败丢开，促使职工向下一次的成功挑战。
当然，说是容许失败，也不是随便奖励失败。
随随便便地进行工作，失败了还莫名其妙，什么都没有留下来，浪费了很多时间，成了走马观灯，这种情况是不少的。
因此，失败了，应当找出理由，“为什么会这样？”注意不再重蹈覆辙。为此，平时要进行在现场充分观察实物、充分思考的训练。即使失败了，也应是有利于下一回的“有意义的失败”。
靠管理提高整体素质
良好的管理能够提高公司上下的素质。这一点，不必怀疑。
如何具体对私营公司老板进行定义和解释，可谓仁者见仁，智者见智。最初，法国人萨伊把私营公司老板定义为：“结合一切生产手段并为产品价值寻求价值的代理人。”“私营公司老板能够把经济资源从生产效率低和产量较少的领域，移到生产效率较高的产量较大的领域。”私营公司老板必须具有“判断力，坚韧不拔，有关商业以及世界知识，他必须有管理与行政的艺术”。出生奥地利的美籍经济学家熊彼特的私营公司老板论和私营公司老板精神论独树一帜，引人注目。熊彼特认为：私营公司老板是经济发展的带头人，其作用在于“创新”，“创新”是私营公司老板的本质特征。“创新”论是熊彼特经济理论的核心，私营公司老板则是“创新”论的焦点。他常常直接把私营公司老板称作为“创新者”。熊彼特把私营公司老板的创新称为“创造性的破坏”，称为“不断破除旧的生产方式、创造新的生产方式，经济结构不断地从内部进行革命突变”的过程。
用熊彼特的观点看，私营公司老板是富于创新精神的开拓性人物，只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、推动私营公司超常发展的私营公司老板人员才称得上是私营公司老板。
对于私营公司老板的评定和确认，实际上包含两方面的过程和内容：对作为经营老板的评价和对作为私营公司老板的评价。
对于经营老板的业绩评价，各国大多是通过经济评价、管理评价和社会评价及与之相关的准则展开的。经济评价是最传统、最基本的方法。
这种方法强调经营老板的经济能量。看一个经营老板能量的大小，一般可以从分析私营公司规模、发展速度、投资收益率和市场占有率等指标入手。管理评价强调职业私营公司老板的管理职能，通常采用的评价内容和指标有：自信心和决断力、战略规划意识、创造能力、应变能力、人力资源的调用、激励及协调的能力，等等。社会评价是从私营公司如何履行私营公司的社会责任的角度来考察经营管理的贡献能力的。所谓社会责任，是指私营公司在追求经济和员工的利益的同时，必须承担保护和改善公众利益的义务。
对于私营公司老板的评价，除了上述准则之外，在定性和定量的评判标准的程度上，都严格和复杂得多。私营公司老板从成长到成熟确有其不可割裂的阶段和过程。如果把私营公司老板认作具有超常业绩的经营老板，则在他的成长、成熟过程中，人们（包括私营公司内部、经济界、政府和公众）对他的评价，采用的是一系列具有横向和纵向延伸度的动态标准。在私营公司老板成名之前，人们评价他采用的是社会上对一般私营公司经营者所采用的方法和标准；在成名之时，他或许要接受比较苛刻的舆论，因为人们要用私营公司老板的标准去衡量他；成名之后，“马太效应”会使他有一段顺利畅达的时期，人们对他的评价往往高于他实际的水平；当他头上光环的亮度达到一定的程度时，人们施加于他的是一套新的评判标准，即除了要求他符合作为私营公司老板的一般标准之外，还要在这套标准之上叠加他历年的成就和其他私营公司老板特有的成就。于是，一个人要成为私营公司老板或许还不是最难的，困难的是成为所谓的私营公司老板之后，他只有不停地、加倍努力地奔跑，才能保住头上的桂冠。由此，我们可以说：人们心目中对私营公司老板成功度的评价与私营公司老板实际的成功度是有差异的。
人有生命周期，产品有生命周期。从前面的讨论中，我们可以预感，私营公司老板也面临一个从起步到成长、从成长到成熟、从成熟到衰退的过程。我们把这个过程称作“私营公司老板生命周期”。
借用营销学中有关产品生命周期的理论和方法，我们把“私营公司老板生命周期”也分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。处于引入期，未来的私营公司老板人微言轻，虽埋头努力却得不到足够的承认。进入成长期，私营公司老板开始引人注目。一旦迈入成熟期，私营公司老板头生光环，荣誉紧跟成就滚滚而来。虽然，高峰过后，私营公司老板的实际成就已不如从前，但绝大多数人未能察觉这一点。终于，衰退期开始了。此时，工作成就每况愈下，不仅周围评价下降、指责不断，私营公司老板本人也日感心力憔悴、回天无术。
绝大多数私营公司老板无法逃避这样的周期。境遇差些的，走的是一条陡形下降曲线，即迅速衰退，失去私营公司老板的光辉形象。境遇好些的，走的是一条坡形下降曲线，即缓慢地衰退。只有少数杰出的私营公司老板，在衰退期到来之前就认识到往后的必然发展趋势，并作出相应的反应，结果，他走的是一条再次上升的曲线，即在衰退之前，通过又一次创新，进入新的发展境界。从实际看，可以作为“私营公司老板生命周期”模型印证的中外私营公司界人士不胜枚举。
我们把造成“私营公司老板生命周期”现象的原因概括为私营公司老板自身主观的和组织与社会环境客观的两大因素。
从私营公司老板主观方面分析，常见的原因是：创业孕育成功，成功容易背弃创新，背弃创新预示着危机。私营公司老板往往是从社会地位卑微的不得志的人中间产生的。创业时他们没有包袱和顾虑，不存在自我形象问题，经济上也无业可守。因此，他们敢于创新，不怕失败。但是，一旦成功，他们便会得到一系列的报偿：权力、荣誉、金钱和地位。很快，这些报偿成为他们继续奋斗的包袱。他们开始注意保护自己“完美”的私营公司老板形象，害怕失败，不愿再冒风险。这一点，恰恰是与私营公司老板的精神相悖的。私营公司老板的生命力来源于创新，一旦放弃创新，害怕动荡和风险，私营公司老板也就等于放弃了自己作为私营公司老板的灵魂。可惜的是，许多私营公司老板在成功之后，刻意保护已经建立的秩序，固守那些已有的定论和已建的阵地，而不敢跨越雷池，实行新的变革，开辟新的领域，特别是不敢涉足那些原先并不熟悉、充满风险的新领域。
在这方面，私营公司老板的素质得到了彻底的考验。创新应是私营公司老板的本质特征。创新意识和能力的耐久性又是判定私营公司老板素质高低的重要标准。创新意识、创新能力及其�
