总经理把私营公司做大做强20个绝招-第8章
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媸薄⑺娴亍！闭飧龀率霰泶锪薃T＆T的目标。但它用的都是非常简单而个人化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并深感骄傲。
②让全体组织参与。
树立私营公司雄心，不过是建立组织承诺的试金石，私营公司雄心必须相当具有包容力，才能诱导组织全体人员参与，让私营公司雄心体现在日常工作之中。实际上，就是善于利用早已存在于组织内部的知识和专业技能。
英特尔私营公司总裁葛洛夫谈到激发组织讨论和辩论的重要性时说：“我们必须让管理高层的战略焦点变得更柔和，才能在组织内部制造出更多的可能性。”对于很多高层私营公司老板来说，让战略焦点更柔和并非易事。他们担心组织会把这样的方式解释成战略模糊不清，甚至解释为管理高层犹豫不定，但是，当资深私营公司老板了解到，他们不是因为战略方向而放弃职责，而是在改善战略制定的品质，并增加战略成功的几率，这些顾虑就会消失了。
③创造动力。
高层私营公司老板的第三大挑战是让组织上下都愿意为私营公司目标奉献己力，并让这样的努力持久不懈。每个人都必须相信，私营公司确立的目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。如果资深私营公司老板能对定义恰当的目标付出具体的承诺，就能证实这样的信息。
康宁私营公司总裁哈夫顿展现了他对自己信念的认真程度，他委派私营公司最能干、最受尊敬的资深管理人员负责康宁私营公司的品质管理。尽管经历一次严重的财务紧缩，但哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，负责康宁私营公司大规模的教育和组织发展计划。他还答应将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5％。康宁私营公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层私营公司老板所说：“它不只改善了品质，更为员工带回了自尊和自信。”
多数私营公司都把重点放在财务成果之上。战略目标要让私营公司成为行业中数一数二的老板私营公司，并使私营公司达到营业额增加15％的预定目标。如果这些数量化的目标难以完成，管理高层通常会用更难以抗拒的方式来实现这些目标。例如，用某种危机来刺激员工——无论是真实的还是捏造的。
（2）凝聚组织价值
在更多的时候，私营公司老板只是不断详细解释这些目标，以期得到大家认可，并且希望员工理解之后能进一步接受。如果大家为了实现私营公司目标要付出额外的努力，他们就可能抵触这些目标。认同、沟通、塑造组织价值比清楚说明战略远景更为困难，因为前者不太依靠分析和逻辑，却更加需要情感和直觉。
大胆表达自己主张的私营公司，通常会吸引认同私营公司价值的员工。ABB集团副总裁林道说：“私营公司老板人员不是对某个老板效忠，甚至也不是对私营公司效忠，而是对他们相信的一套价值效忠。”
以英国为根据地的化妆品零售商美体小铺，最能展现员工信念和私营公司之间连成一线的强大力量。创办人安尼塔·罗迪克创造出一种组织价值，吸引了一群员工和一些追随的顾客，他们都认同这个组织对环保许下的承诺，也认同私营公司的信念。相信私营公司可以成为社会变革的动因。罗迪克描述她自己的方式时说，“大多数私营公司都把时间放在利润、利润、利润之上，我觉得这简直无聊之极。我要创造一股电流和热情，让大家紧紧贴近私营公司。特别是年轻人，你必须找出一些方法来抓住他们的想像力。你要让他们感觉到，他们在做一些很重要的事情。”
（3）赋予员工工作意义
每个身为组织一分子的员工，都会得到个人的成就感，也会由此体会到最基本的归属感。为了让愿意奉献的员工实现自己的价值，一个组织必须把伟大的想法和大胆主动的做法落实到个人层次。资深私营公司老板必须在私营公司和每个员工之间建立起一种衔接的环节。环节隐含一种相互承诺的意义，在这种关系之中，雇主不把员工看成一种必须控制的成本，而是把他们看作有待开发的资产。员工不只奉献时间，更奉献出他们的感情，让他们的私营公司发挥更大的效率和竞争力。简单地说，高层私营公司老板的目标就是改变两者之间的关系，让员工不再觉得自己是为某家私营公司工作，而是肯定自己属于这个组织。
在我们研究的私营公司中，最善于达成这种新关系的私营公司老板，都把精力集中在下列三项活动之中：
①肯定个人成就。
私营公司愈是庞大，员工愈可能会觉得像是机器里的螺丝钉，而不是一个团队的成员。惟有对员工出自真诚的尊敬，发自内心的关怀，才能奠定相互信任的基础。然后，他们才能对私营公司成长和全体组织成员的发展表现出同样的关心，并在这个基础上继续发展。
②致力开发员工潜力。
高层私营公司老板必须用更宽广的视野来看待员工的训练发展，并且比过去付出更多的努力。私营公司不只是训练员工的工作技能，更应该开发个人的潜力。
以丹麦为根据地的ISS私营公司总裁安德瑞林认为，他的私营公司之所以分布于16个国家，雇佣114万员工，原因之一就是他对员工的尊重。而且他鼓励员工发展计划，表达他的支持与承诺。安德瑞林相信，训练是将员工转型成为专业人员的关键。除了训练员工的基本工作技能之外，他更进一步将此当做“一种关怀的表白”，提高员工的向心力，给予员工自信。
③培养个人主动积极的精神。
在少数几家私营公司中，个人的付出和贡献仍然构成组织流程的基石。3M私营公司就是其中之一。3M私营公司自创业起就一直很重视私营公司内部无穷的创业潜能，管理阶层发展出一种私营公司文化，肯定个人的主动积极精神是私营公司成长的动力。而且3M私营公司也通过政策和工作程序，认定这样的想法，并将它制度化。例如，允许员工把15％的工作时间用在“走私计划”上，而对私营公司来说，这些“走私计划”必须具有发展潜力。当这些私下创新发展成为大事业之后，私营公司便会流传很多创业英雄的故事，而这些创业英雄的影响力更是直接而具体。通过3M的组织架构，私营公司让激励人心的信念生生不息，员工也都相信，个人的努力是重要的，对私营公司的整体表现也有实际的影响。
私营公司老板建立私营公司的目标时，他们所面临的三大任务是相互依存的。如果私营公司雄心只是强调私营公司狭隘的私利，那么最终还是会失去员工的士气、支持和承诺，而只有当私营公司目标和更为宽广的人类抱负相连时，这些情感才可能浮现。当组织价值变成一味的自私心态时，私营公司很快就会失去认同感和自豪感。而这些感觉的存在，不仅吸引员工，更会吸引顾客和其他人。当管理阶层对员工想法的尊重和注意力渐渐淡薄之后，员工的动力和承诺也会随之减弱。
目标，而非战略，才是一个组织存在的原因。定义目标，解释目标，必须成为私营公司老板的重要职责。
多学一点先进的管理术
有很多私营公司的老板都缺乏管理的实战经验，因此一碰到具体问题就头痛。下面我们来分析一下杰尼式管理制胜法：
作为私营公司老板的榜样——哈罗德·杰尼，有许多值得称道的地方，那就是他的思路与做法。
哈罗德·杰尼是美国私营公司管理界最有影响力的人物之一。在美国私营公司领袖的群星中，他是一颗当之无愧的超级明星。从1959年起，杰尼任美国国际电报电话公司（ITT）总裁达20年，在杰尼接管ITT的时候，公司的业务大部在美国以外。在欧洲，私营公司的投资比例高，利润却很低；在拉丁美洲，赢利虽高，但政局动荡，当时ITT的各个分公司各自为政，总部虚有其名，整个私营公司无通盘计划，处于得过且过的混乱状态。
在杰尼任期内，ITT创造了连续58个季度利润上增的纪录。十几年来，年复一年，不论是经济不景气的年份，还是经济上升的时期，ITT的利润每年都以10％的增长率上升，一次又一次地震惊了华尔街。营业收入从1959年的7。6亿美元上升到1979年的220亿美元，营业利润从20年前的2900万美元增至1975年7亿美元。
杰尼高瞻远瞩，不畏风险，气魄宏大，才智超群。他被称为“私营公司经营的米开朗基罗”，所有与他共过事的人，有口皆碑，称他是天才，是一个经营公司的大师。杰尼不是一个发明家，不曾发明过微集成电路，没有发现过石油，也没有自己开过私营公司。他的业绩在于振兴一个经营不善、萎靡不振的电话公司，将它改造成世界上最大、最现代化、最复杂的多元化跨国公司。最难能可贵的是，杰尼经营的多种行业中没有一个是热门的工业，如电脑工业、电视机工业或航天工业。杰尼的管理法吸引了许多美国私营公司。
杰尼整顿ITT，先从网罗人才着手。他的办法高明而简单：重金聘请人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的10％以上。如果发现哪一家私营公司有一个三四十岁聪明干练有工作热情的人才，杰尼愿意给这个人15年后才有望得到的薪金。除丰厚的薪金和年终奖金外，他还让属下的私营公司老板以优惠的条件购买私营公司股票，自己则为了避免嫌疑从不认购。杰尼需要这些人的才智、精力和时间。他认为一个私营公司最愚蠢的，莫过于让网罗到的人才因工资太低而另谋高就。
杰尼大胆使用有才干但没有机会发挥的年轻人。这些人在别的私营公司绝不可能在这样的年纪被提拔到独当一面的负责岗位上，杰尼给他们大显身手的机会，往往布置给他们几乎不可能完成的任务，推动他们登上他们自己都没有预料到的高度，发挥出自己都意想不到的潜力。杰尼不仅善于网罗人才，更重要的是他造就了一批人才。他让手下的一批私营公司老板在游泳中学游泳，却又不是放任自流。
杰尼说：“权力下放不等放弃权力。我不是放任自流，听之任之，6个月以后听汇报，我必须掌握一切情况。”
杰尼一方面给这些私营公司老板巨大的自由和责任，另一方面自己也在发掘问题。杰尼不希望下属为一点小事来麻烦他，只要你按计划完成工作，杰尼不管你怎样去完成。可是一旦工作没有按计划进展，你就要小心，你非但要准备好充分的理由，而且得想好解决的方案。杰尼不希望你有困难的时候一声不吭，他希望你及早求援。你干得出色，杰尼从不吝惜金钱和赞誉；你干得糟，很快就会失去他的欢心。选贤举能，论事责功，一切以成果为重。要完成杰尼给你的挑战，你非得超越自我不可。杰尼的压力迫使有些人辞职，但是杰尼并不担心，他认为只要用他的办法，总是能找到合适的人才。事实也的确如此，愿意到ITT来工作的人总是比辞职者多。
总部科室人员下访是杰尼的一大发明。在每个分公司里，管生产的往往不愿搞新产品，搞工程的又不厌其烦地研制新产品，搞销售的巴不得立即推销产品，管财务的又希望科研开支和营业收入相平衡。这些问题本该由各分公司的老板决定，但在杰尼看来，每个分公司，等于一个山头，都有本位主义的倾向，分公司老板往往只见树木，不见森林。有鉴于此，所以他要派出科室人员作全面的调查研究，然后根据ITT的整体利益统筹决定。
杰尼常常说：“私营公司老板就是要经营管理。”ITT的巨大规模和分布在世界各地的业务，使他感到有必要设计一套制度，藉以了解每个营业单位的情况，以统筹全局。为此，他规定每个单位都要制定短期和长期的营业计划，总部参与计划的制定和落实。
每个分公司要向纽约的总部交送年度预算和业务计划，以及每月业务报告。第二年的年度计划在前一年的2、3月里就由各分公司制订了，然后交总部审批。在前一年的最后一季度确定下来，作为衡量翌年业务绩效的标准。ITT的250个分公司的私营公司老板必须在计划中详细预测第二年的营业额、利润、资金需要量、存货量，分析竞争厂家的强弱，预测一年以后的业务发展，订出目标以及实现目标的步骤。如进行什么科研项目，开发哪几种新产品，如何降低成本，购置什么新设备等。每个单位的私营公司老板差不多先在纸上把第二年的营业作了一番演习。
杰尼认为每年第一季度的预算最重要。如果第�
