戴维·洛克菲勒回忆录-第16章
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7年5月加入了卡内基国际和平基金会的董事会。1年以后，对阿尔杰希斯的间谍指控成了头版新闻。
当时，卡内基国际和平基金会的董事会成员们忙于项目和地理位置等日常琐事。事实上，董事会议总是在争论是否将我们的总部从纽约迁往华盛顿的问题，以及我们应当租用还是建设自己的场地问题。我们最后同意留在纽约—而纽约的具体地点又是个问题。
我找到了比尔泽肯多夫，他提出用他在第一大道西面买下的一个建筑场地—新的联合国大楼将矗立在其对面。虽然该地区仍然充满了废弃的屠宰场和破旧的商业建筑，但比尔觉得联合国和其他相关项目会永久性地改变这个地区。他建议我们在地价大幅攀升之前买下那块地皮，然后建设我们自己的大楼。
董事会里几个比较保守的董事认为这个计划风险太大，批评了用基金会有限的资金在一个没有把握的地点投资建设项目的方案。基金会资深的财务总监反对该项目，辞去了董事会的职务，因为他预计该项目会让我们破产。但是，董事会绝大多数成员支持这个提案，尤其是在我说服了温思罗普奥尔德里奇在首层开设大通分行以后。大楼完工后，我们将大楼的很大一部分出租给非盈利机构，轻而易举地应付了抵押贷款的月供。正如比尔泽肯多夫所预测的那样，联合国周围立刻成了纽约的黄金地段之一，直到今天仍然炙手可热。
63。 与阿尔杰共进晚餐
对希斯的指控于1948年8月开始公诸于众。在众议院非美活动调查委员会（House Un…American Activities Committee； HUAC）作证的时候，《时代》杂志前编辑、承认自己曾经是共产党的惠特克钱伯斯指认希斯是20世纪30年代中期他所在的党组织的一个成员，是苏联谍报网里的一分子。当钱伯斯在国会大楼外面重复这些指控的时候，希斯控告他诽谤，从而开始了数年里轰动全国的法庭战争。钱伯斯的指控过去几个月后，卡内基的董事会聚集在一起，吃了一顿我所参加过的最尴尬的晚餐。阿尔杰一到，气氛就变得紧张起来，而当我们开始就坐进餐的时候，他两边的椅子都是空的。我觉得这样太尴尬，便坐在了他右边。哈维邦迪坐在了他的左边。来自肯塔基州路易斯维尔、心直口快性情暴躁的律师威廉马歇尔布利特坐在我的右边。布利特年事已高，耳朵很背，在晚餐期间不断大声絮叨希斯为什么是个叛徒、为什么应当立刻从基金会开除。我往前探着身子，徒然地想护着阿尔杰免受口头攻击，但布利特执拗的声音穿透了房间的每一个角落。
晚餐后，阿尔杰告退，这样董事会就可以讨论第二天的日程安排，包括是否继续聘用他的问题。董事会逐个征求我们的意见，大家一致同意立刻开除希斯，直到轮到我表态。我表示不同意，说指控毕竟只是指控。在希斯被裁决有罪之前，我们必须将他当做一个无罪的人来对待。我建议说，最好让他请假一个时期，因为在当前情形下他无法有效地在基金会工作。汤姆沃森等人支持我的观点，最后董事会作出让步，让阿尔杰带薪休假。他接受了这个提议。
希斯…钱伯斯一案一直拖到了1949年—希斯没有被判决犯有间谍罪，而是因为在国会面前否认自己认识惠特克钱伯斯而被判伪证罪。直到1996年他去世的那天，希斯一直否认自己是苏联间谍，而他的支持者继续坚持他无罪。在证据齐全了以后，我觉得他看来的确是个苏联特工。
另一方面，同样显而易见的是，机会主义政客们在利用希斯的案子来攻击新政、反对美国发挥更大的国际作用，声称共产党已经渗透了联邦政府，并把它当做全面“国际阴谋”的一部分。因希斯案件而激起的情感标志着我们的政治生活中出现了一种危险趋势。从那时起，无论是左派还是右派，都将个人当做魔鬼，肆意攻击我们的政府机构，以便将他们自己的固执而过激的意识形态强加在其他人身上。最后，我成了这两个极端的最佳攻击目标。
64。 私人秘书
没过多久，我就意识到，我需要有人帮我处理大量的外部事务。战后的几年当中，处理这类关系的家族办公室几乎完全由父亲提供资金。除了法律、财会和投资服务外，还有20个职员在为我和我的兄弟姐妹管理着大量的社会和非营利活动。父亲的慈善顾问阿瑟帕卡德以及他的年轻助手达纳克里尔帮我处理非营利活动，但他们都无法代替私人秘书的作用。
1947年，我聘请了埃莉诺威尔克森做我的私人秘书。她是个专业速记员，擅长安排社会活动、处理各种复杂事务。埃莉诺是此后30年我工作中的顶梁柱，与我的银行秘书埃德娜布鲁德尔密切合作，保证我的日程安排不会失控。这两位出色的女性组织能力强，办事效率高，与人打交道细致而有策略。
1951年，我决定增加一名私人助理来管理我越来越大的慈善利益。一番搜索之后，我倾向于聘请我在巴黎服役时期的同事沃伦林奎斯特。战后，林迪在大通银行工作了5年，然后给格雷斯公司（W。 R。 Grace and Company）的董事长R彼得格雷斯当助理。
林迪帮助我处理我在洛克菲勒大学、卡内基国际和平基金会、纽约国际中心以及许多其他机构中的活动。他负责我的通信和日程安排，跟我一起策划我在各个机构里的作用。林迪后来在指导我个人的大型房地产投资方面起到了主要作用。随着林迪越来越全面地介入房地产事务，随着我的个人活动和责任的增加，我又另外聘用了一些人。理查德达纳和德沃斯史密斯都是我多年的朋友，在战争时期曾经跟我一起在欧洲服过役。来自特威德米尔班克的年轻律师约翰布卢姆（杰克）被安排在家族办公室，协助林迪工作。
我赋予我的下属们相当大的自主权，虽然我们定期在一起讨论。他们每一个人以及他们的继任—理查德E萨洛蒙、小约翰B戴维斯、艾丽斯维克托、帕特里夏斯莫利、克里斯托弗凯南、彼得J约翰逊和马尼S皮尔斯伯里—都工作得尽心尽职。他们大大地拓展了我的工作范围和影响力。没有他们，我永远无法平衡我在大通银行的工作和我的“平行事业”。
65。 伟大的天然领袖
1953年1月19日，约翰J麦克洛伊接替了温思罗普奥尔德里奇的大通曼哈顿董事长的职位。从许多方面说，杰克被挑选为全国最大的商业银行之一的领导人，是不同寻常的。跟温思罗普一样，杰克是律师出身，而不是银行家。第二次世界大战之前，他在华尔街最强大的律师事务所克拉瓦思…亨德森…德格斯多夫（Cravath； Henderson and de Gersdorff）当了10多年的合伙人，与不少投资银行和大公司密切合作过。战争刚结束，他就成了华尔街另一家著名事务所米尔班克…特威德…霍普…哈德利…麦克洛伊（Milbank； Tweed； Hope； Hadley & McCloy）的一个署名合伙人，大通银行和我们家都是该事务所的客户。但是，杰克在他多年的执业律师生涯中并没有直接接触过商业银行这个专业化程度很高的领域。
显然，大通银行董事会在作出选择的时候，忽略了杰克有限的金融背景，看中了他出众的公共服务生涯。1940年，他就作为沃尔亨利L斯廷森秘书的特别助理进入了政府部门，并在第二年就当上了助理秘书。在战争结束之前，他一直担任这个职务，成了罗斯福总统顾问圈子里的一个关键人物。
1947年2月底，杰克就任世界银行总裁两年多，直到他被委任为美国在被占德国的高级长官。杰克与阿登纳（Konrad Adenauer）总理密切合作，主持了西德的创建、西德的军备重整和西德为西方联盟接纳的过程。他在任期中取得了重大成功。1952年7月，他作为一个深受尊敬的名人回到了美国。
虽然杰克没有做过一笔贷款，没有分析过一份盈亏表，但他具有巨大的声望，是个伟大的天然领袖—这些素质表明他会懂得如何管理像大通这样一家大型机构。他的董事长任命对我们这些一直努力拓展银行国际业务的人是一大鼓舞。
66。 奇怪的关系
由于兴趣相似的缘故，我对自己与杰克之间从来没有建立起密切的个人关系感到十分失望。这有可能是因为我们早年的生活差距太大，以及一桩特别事件似乎让杰克受到了终身伤害。
杰克出身于费城—他常常回忆说是“一个错误的地方”。他父亲在他很小的时候就去世了。他完全是依靠个人努力和出色的能力才读完了阿默斯特大学和哈佛法学院，并进而成就了骄人的事业。
尽管自己取得了辉煌的成绩，杰克似乎对我在经济和社会方面的地位非常警惕，甚至憎恨。在我参加的聚会当中，杰克经常讲述他第一次与我家接触的故事。他通过自己的个人努力—包括暑假期间给别人讲课—完成了大学和法学院的学业，于1912年—在我出生前3年—夏天到了缅因州，希望能在芒特迪瑟特岛找一份工作。他决定前去联系的家庭之一就是我们家。杰克总是把故事拖得很长—从主路徒步1/4英里来到艾里，敲开了巨大的门，向看门人说明自己的来意，结果被不屑地打发走了，给他的解释是洛克菲勒家孩子们那年夏天的家庭教师已经聘好了。故事到此结束。我承认我从来都不明白他讲述这个故事的意义所在。不请自来式的造访并不是找一份暑假工作的最佳途径，而且事实上，父亲总是在我们前往锡尔港的几个月之前就安排了家庭教师和其他随行人员。
杰克当着我的面说这个故事一定有上百次了，而最后一次是在1985年，当时我接任了他的美国外交协会主席的职位。那个故事总是让我感觉不是滋味。
杰克情不自禁地不断讲述那段往事，表明了他对我和我们家的矛盾心理，也许甚至是潜在的仇视。而内尔森在杰克成为大通董事长的时候曾经对他说过的一句话可能更加深了他的这种情结。据说内尔森这样告诉他说，“我们家族运用了其影响力”让他当上了董事长，而他的工作之一是要确保“在他退休的时候戴维能够继任”。很有可能内尔森会这么说，或者说出过类似的话。他非常专制，并且毫无疑问会觉得他在帮我的忙。但如果内尔森的确说过这类的话，也绝对不是一种家族的决定，也不是我的要求。家族里任何人提出这种要求都是极其不合适的。不幸的是，如果传言属实，那么它可能永久性地改变了杰克对我的态度。
不管怎么说，杰克的矛盾心理可能是导致他在1959年银行董事会挑选他的接班人问题上拒绝做出果断决定的一个因素。他的犹豫不决—无论是什么原因—后来对我个人、对银行都产生了严重影响。也许，杰克只要一看到我，就会回忆起锡尔港那条尘土飞扬的漫长山路，以及那扇大木门静静地，却又坚决地把他关在外面的那一幕。
67。 银行管理的现代化
我在大通工作的时间越长，对大通的老古董般的管理结构就越是感到不舒服。虽然我们的基本借贷业务进行得很不错，在大部分其他领域却有着严重缺陷：放权式管理结构下的许多独立“王国”，人事管理方面的不足，预算和/或业务计划的缺乏。任何一个管理顾问都会对此惊诧不已，不过我们拒绝让他们进门。
1952年夏天，就在我接任纽约市地区经理职务之前，我和抱有类似看法的副总裁肯尼思C贝尔开始搜集这方面的信息。虽然评估银行的组织结构跟我们的工作毫无关系—据我们所知，跟任何人都没有关系，但我们想看看自己能不能建议某个更加有效率、更加合理的结构。我们的调查显示出一些惊人的，甚至是令人警觉的事实。比如，负责全国各地公司业务的9个“地区”经理以及我们在国内的29个分行行长都直接向银行总裁报告。显然几乎谁都没有得到过任何指令或监督。他们的经营完全随心所欲。在纸面上，大通银行是一种高度集权的结构；事实上，银行内部并没有明确的分工和职责。
带着这些触目惊心的事实，我和肯尼思设计了一个简单的结构，按照功能划分重新勾画了银行的组织。我们没有公开自己的结论，而是选择等待某个合适的机会推出我们的组织结构提案。
68。 碰撞
我在银行里升迁得很快，乔治钱皮恩也是如此。乔治比我大11岁，1926年毕业于达特茅斯，是大学里的一名明星足球队员。他大学一毕业就加入了权益信托公司，随着合并来到了大通。在20世纪30年代和40年代，乔治成了银行里最出色的借贷官员之一。全国各地的公司顾客和银行家们都敬慕他的能力和商务才智，很高兴与他做生意。他是个痴迷的高尔夫手，而且由衷地喜欢球赛后的畅怀豪饮！1949年，乔治被任命为银行里最重要的部门—商务银行部的经理�
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