乔布斯传:神一样的传奇-第24章
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就算乔帮主是神，在1997年夏天，他也不过是个刚刚与昔日“恋人”破镜重圆，却对未来充满迷茫，进退维谷的神。
1997年，硅谷编辑迈克尔·墨菲（Michael Murphy）说：“苹果无论如何都需要一个救星，这个人必须同时是伟大的管理者、预言家、领导人和政治家。惟一称职的人，也许就是耶稣，不过他在2000年前已经被钉在十字架上了。”
西部数据（Western Digital）公司CEO查尔斯·哈格蒂（Charles Haggerty）则揶揄说：“苹果还有救，但你得把上帝请来。”
但我们也已经知道，在那之后的10年里，苹果经历了一个神妙奇幻、举世瞩目的复活历程。如果接连出现在世人面前的iMac、iBook、iTunes、iPod等神奇产品还不足以撼动整个世界，那么，2007年，距乔布斯回归整整10年后，苹果直接“砸”在这个星球上的iPhone手机，就是那枚宣告乔帮主重新君临天下的重磅炸弹。
2010年5月，苹果超越微软，成为地球上市值最高的科技公司，无可争议地回到了IT霸主的宝座上。
真的，也就是10年的时间，乔帮主做到了只有上帝和耶稣才能做到的事。
问题是，他是怎么做到的？
苹果是一家以乔布斯的回归为分水岭的神奇公司。
乔布斯回归前，苹果的常态是隔三岔五地炒掉自己的领导人；乔布斯回归后，苹果的常态是隔三岔五地发布震惊世界的产品。
1981年，苹果请来的第一个职业经理人迈克·斯科特用黑色星期三大裁员为自己的苹果之路画上了惨淡的句号。1985年，Macintosh销售危机让CEO和创始人反目成仇，乔布斯被斯卡利驱逐。可乔布斯的离开并没有改变苹果CEO的悲催命运。除乔布斯以外的苹果历任CEO里，其实斯卡利还算得上是命最好的一位。
乔布斯离开后，斯卡利在技术上更多依赖来自施乐的两位计算机科学家——阿兰·凯和拉里·特斯勒。在产品销售上，斯卡利除了继续保持苹果在教育市场的主导地位，也尝试向出版、设计等专业领域扩张。
1989年9月发布的Macintosh Portable便携机，似乎给委靡不振的Mac电脑注入了一针强心剂，销售形势一度复苏。1991年10月，苹果发布真正意义上的笔记本电脑PowerBook，拉动苹果电脑的市场份额小幅回升。从1989年到1991年这段时间，虽然在正面战场不能和微软、IBM阵营抗衡，但斯卡利还是凭着出色的迂回战略，把苹果带入了自Apple II王朝之后的又一个黄金时代。
看着公司小有起色，斯卡利开始飘飘然起来。他觉得，即便没有乔布斯，他斯卡利也可以做一些乔布斯曾经做过的，用技术改变世界的“大事业”。
斯卡利很快发现了“改变世界”的机会。苹果工程师史蒂夫·萨科曼（Steve Sakoman）正在研制一款只有一本书大小的电脑。斯卡利眼前一亮：如果当年乔布斯和沃兹把电脑变成一个纸箱子大小就足以改变世界，那么，我斯卡利如果能把这款书本样大小的电脑推向市场，不就比乔布斯更伟大了？
斯卡利安排苹果研发中心ATG的创建者拉里·特斯勒负责这个项目，还给这款书本大小的产品取了一个科学家的名字——牛顿（Newton）。
1992年1月，在拉斯维加斯的美国消费电子展（CES）上，斯卡利在讲台上学着乔布斯当年的模样，向公众隆重介绍了牛顿的产品概念。斯卡利把这种全新的产品概念称为个人数字助理（PDA）。
站在讲台上，斯卡利兴奋莫名。他激动地告诉大家，PDA将彻底改变人们对电脑的理解，也将开创一个全新的市场。在不远的将来，人们可以利用这些体积小巧，甚至可以塞进口袋的电脑，随时随地连接网络，处理个人事务，或者办公、听音乐、玩游戏、看电影。斯卡利还声泪俱下地作出了一个也许会让自己后悔一辈子的极品预言：
“PDA所开创的市场，在不远的将来，将达到3；500；000；000；000美元的规模！”
没错，我们没有听错，也没有数错。斯卡利说的是一个3。5万亿美元的天文数字！
从某种意义上讲，斯卡利的预言并没有错。他所发明的PDA概念在几年后由一家名为Palm的公司发扬光大，生产出了销路不错的PDA电脑。但Plam只红火了几年，PDA的概念就被智能手机所涵盖。黑莓（Black…Berry）等智能手机的兴起让PDA渐渐淡出了人们的视线。又过几年，风水转回苹果。无论是惊世骇俗的iPhone，还是头一年就卖出1000万台的iPad，骨子里其实都残存着一些PDA的遗迹。
斯卡利的错误在于，他在一个不正确的时间，用了一个不知所云的天文数字，试图预言一个根本就不属于自己的机遇。牛顿上市后的惨淡业绩和斯卡利信誓旦旦预言的3。5万亿市场规模相差实在太远，以至于公众和媒体无论如何也无法相信斯卡利是个头脑清醒的人。
《商业周刊》撰文嘲笑斯卡利所吹嘘的PDA市场只是一个虚无的泡影：“PDA所代表的也许并不是‘个人数字助理’（Personal Digital Assistant），而是‘多半会再次悲剧’（Probably Disappointed Again）。”
1992年后，PC阵营越来越强，Mac在图形用户界面方面的优势逐渐被微软的Windows赶上，苹果重又跌入低谷。困境中的斯卡利甚至想过把公司卖给IBM或AT&T，但合作谈判都无疾而终。
1993年，苹果裁员2500多人，整个公司薪水冻结，又一个冬天降临。在苹果，这通常预示着，又有一位领导者必须为此付出代价。
6月，斯卡利被解除了CEO职务，内部提拔的迈克尔·斯平德勒（Michael Spindler）成为新任苹果掌门。
斯平德勒是个身高体壮的德国人，因为可以连轴工作不休息，人送外号“内燃机”。可勤勉不一定代表有才，拼命往往是无能的同义词。斯平德勒也许懂些产品和销售，但几乎不懂什么技术，对管理和运营也笨手笨脚，常常顾此失彼。他还不喜欢像乔布斯那样在媒体和公众面前展示个人魅力，反倒是一遇到棘手的事情就浑身哆嗦，一站到讲台上就背脊出汗。
斯平德勒当苹果CEO的几年里，微软借助Windows95正式宣告了苹果在电脑大战中的败局。IBM、英特尔和微软阵营毫无争议地胜出，个人电脑的发明者苹果只能龟缩在7％上下的一小块市场份额里苟延残喘。
1995年，单单最后一个财季的亏损就达到6900万元。1995年，全公司45位副总裁里就有14位离职，更多的高管在为自己的将来作打算。1996年1月，斯平德勒不得不再次挥舞起裁员的利刃，1300多名员工离职。
在苹果目睹了这一切的李开复评价说：“那时的苹果是一家失去灵魂的公司。乔布斯离开了公司，灵魂也就丢失了。惨不忍睹的财务报表，一项项有用的创新无法推向市场，多年的心血付诸东流，这伤透了苹果人的心。裁员的时候，很多员工都是流着泪离开的。”
风雨飘摇中，斯平德勒看似强壮的身体也最终垮了下来。心脏病和焦虑症折磨得他苦不堪言。同事们亲眼见过他在痛苦时两手抱头钻到桌子下面的场景。1996年1月，斯平德勒因为心脏病入院，医生向他发出了最后通牒：要么辞掉CEO的职务好好休息，要么在忙碌中等待心脏破裂的那一天。
斯平德勒掌舵的这段时间里，苹果也曾试图复制IBM PC的兼容机模式，授权一些电脑商生产Macintosh克隆机。但这努力为时已晚，克隆计算机不但不能帮助苹果扩大市场份额，反而转过来蚕食苹果自己的领地。
1996年2月的《商业周刊》这样点评苹果在个人电脑市场中的处境：“这一次，苹果失去了某些难以挽回的东西——那种使Macintosh卓尔不群的，曾领先时代的创新科技。数百万苹果用户还在坚持为苹果辩护，说Macintosh仍比普通PC机更出色。但是，微软不遗余力地改进Windows，以至于今天大多数新的电脑买家已经看不出PC和Mac有什么不同——除了苹果电脑更贵以外。”
Sun公司在那时已经虎视眈眈，妄图吞并苹果。从1994年9月开始，斯平德勒和IBM及Sun展开了认真的收购谈判，但最终都因为价格原因没有谈拢。
1996年1月23日的股东大会上，股东们集体要求斯平德勒辞职。马库拉还在言不由衷地为斯平德勒辩护：“董事会完全支持斯平德勒。”但就在几周后，董事会正式解除了斯平德勒的职务。那次董事会上，一位董事不顾斯平德勒严重的心脏病，激动地指着他说：“斯平德勒先生，到了你走路的时候了。”
赶走斯平德勒，董事会请来的“救火队员”就是本书第一章的主角吉尔·阿梅里奥。和斯科特一样，阿梅里奥也来自国家半导体公司。从1996年2月走马上任，到1997年7月被乔布斯取代，阿梅里奥的苹果CEO生涯持续了大约500天，是苹果历任CEO中最短的一位。
500天的“救火”经历就像一出戏，其间的波折起伏扣人心弦，但只一晃就匆匆结束。在后来的不少评论者眼中，阿梅里奥就像一个本领低微且不识时务的跳梁小丑，在500天的CEO经历里扮演的完全是为乔布斯回归跑龙套的角色。
实事求是地说，阿梅里奥在这短短的500天里，还是兢兢业业地做了一个“救火队员”该做的事情。他重新制订了苹果的战略计划，千方百计地节省开支，大规模裁撤缺少战略价值的产品，努力和微软等业界巨头搞好关系……如果看一看乔布斯成为临时CEO后所做的一切，人们也许会问，阿梅里奥在乔布斯回归前不也做了同样的事情吗？为什么乔布斯成功了，而阿梅里奥失败了？
有时现实就是这样残酷。即便做同样的事情，如果方式和风格不对，结果可能截然相反。阿梅里奥绝不是懒惰、愚蠢的CEO，只不过，他的行事风格与苹果的DNA格格不入，这直接注定了他500天后的悲剧结局。
上任当天，新CEO阿梅里奥就找到了当时负责公司最前沿的互动多媒体部门的李开复。听说当天互动多媒体部门要召开员工大会，阿梅里奥坚持要求参加，并让李开复把会议的最后15分钟留给自己。
面对李开复的团队，阿梅里奥满怀信心地说：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我100天，我会告诉你们公司的出路在哪里。”
李开复团队里一位名叫霍华德·格林（Howard Green）的经理举手问阿梅里奥：“那么，在最初的100天里，我们必须做些什么呢？”
阿梅里奥的回答是：“保持现金流健康运转。”
没错，保持现金流健康运转，这不但是所有濒临绝境的公司都必须解决的第一要务，也是对一个新任CEO的起码要求。但苹果当时的病根是创新精神的缺失，对于这个根源问题，阿梅里奥可没有什么好办法。
陪同阿梅里奥走出会议室的时候，李开复问阿梅里奥感觉怎么样。阿梅里奥傲慢地说：“苹果真是没有纪律，一点儿也没有。”
这番话让李开复莫名惊讶。阿梅里奥的自负、傲慢和隐隐露出的等级观念，都和苹果传统的技术文化背道而驰。阿梅里奥甚至要求李开复称呼他为“阿梅里奥博士”，这和大多数科技公司的员工彼此直呼其名的做法大相径庭。对这位苹果请来的大救星，李开复多了一分担忧。
接掌苹果大权的阿梅里奥一开始就抱怨苹果缺乏战略方向，他说：“苹果从来都没有过关于企业战略的正式描述。”
于是乎，阿梅里奥和自己带来的“智囊团”开始设计所谓的“战略计划”，却很少倾听苹果员工的想法，整个计划完全是纸上谈兵。100天后，当他把一整套战略计划抛出来时，没有人理解，也没有人支持。就算有人曾经对这位“救火队员”心存幻想，这个时候也早就掉头而去了。
在苹果现金流紧张，全公司节约开支的情况下，阿梅里奥竟然为自己装修了一个套间作为CEO办公室，里面还有私人的洗手间。这样，他就不用出来抛头露面，可以整日一个人待在办公室里当他的“孤家寡人”了。
除了无视苹果员工的建议，无法融入苹果的DNA，阿梅里奥对苹果的品牌价值也没有清醒的认识。当时，Mac电脑质量问题多多，连苹果传统的优势领域……学校都开始考虑转换到Windows平台。一些使用苹果电脑办公的大客户更是纷纷投向PC阵营。
有一次，苹果当时的董事会成员，华人企业家张镇中（Gareth Chang）急匆匆地打电话给阿梅里奥：“耐克公司正打算放弃Mac，换用Windows电脑。你得赶快给他们送一台最新的Power Book3400去，让他们看看，新的Mac电脑有多强大。”
张镇中同时希望，阿梅里奥能像以前的乔布斯那样，亲临耐克这样
