乔布斯传:神一样的传奇-第38章
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几乎没有人可以在让人窒息的电梯间里，在乔帮主威严气场的笼罩下，顺利回答上面这几个问题。而一旦员工的回答让乔布斯不满意，员工在电梯里听到的最后一句话就一定是：“好吧，你明天不用来上班了。”
乔布斯的“电梯裁员”神话在苹果内部广为流传，以至于1997年下半年，许多员工宁愿走楼梯也不愿进到狭窄的电梯间里“自投罗网”。
现在看来，“电梯裁员”的神话多少有夸张、捏造的成分。据当时乔布斯身边的一位秘书透露，乔布斯的确有过当场诘问后立即将员工炒鱿鱼的例子，但没有一件是发生在电梯里。不过仔细想想，这样的事情即便不是发生在电梯间，也足够让人头皮发麻的了。
虽然管理方式粗暴，但一些曾和乔布斯共事的人宁愿把乔布斯的暴君行径看做一种管理手段，而不是一种性格缺陷。前苹果公司的计算机科学家拉里·特斯勒说：“乔布斯是在通过恩威并施的手段管理员工。1985年，乔布斯被迫离开苹果的时候，公司每个人都有着各自不同的复杂感受。那时，几乎每个人之前都在工作中受过乔布斯的恫吓或威胁，‘暴君’的离开让他们多少有了种解脱的感觉。但他们每个人同时又非常尊重乔布斯，大家都担心，如果没有了这位‘暴君’，没有了他的独特魅力，公司将走向何方。”
2000年，苹果公司遭遇了1998年来的首次亏损，销售暂时陷入低谷。在苹果公司总部的会议室里，一年一度的销售会议聚集了来自苹果总部和各分公司近200名销售代表。愤怒的乔帮主站在讲台上滔滔不绝地讲了一个小时。
讲话中，乔布斯不止一次地警告大家：“我们的销售业绩太糟糕了，你们这些销售都是一群笨蛋，我恨不得炒掉你们整个团队！”
乔布斯点名让一名女销售站起来，当着所有人的面对她说：“你，对，说的就是你，你的业绩一点儿都不好。”
没想到，这名女销售也是个争强好胜的女孩子，她竟不顾乔布斯正怒火中烧，大胆地高声与乔布斯争辩，说自己的工作十分尽责，销售业绩不好并不能怪在自己身上。
乔布斯没等听完她的辩解，就不耐烦地挥手让她坐下，也没有因此而炒她的鱿鱼。很显然，当时的乔布斯是想通过对这名女销售的震慑，让所有销售人员对他心存畏惧，以达到自己整饬团队的目的。无论这种手段是否有效，乔布斯的暴君形象都不可避免地与他的管理风格联系在了一起。
《连线》杂志在2003年召集了一次有1300余位前苹果员工参加的聚会。尽管乔布斯没来，但他仍是聚会上的核心话题。一个参会者回忆说：“几乎每个人都有他们自己的，有关乔布斯是个浑蛋（Asshole）的故事。”这个说法尽管有些夸张，但也的确说明，乔布斯暴戾的管理风格给许多苹果员工留下了太深的阴影。
当大多数公众把乔布斯与员工之间的关系打上“暴君”和“暴政”的标签时，很少有人注意到，苹果员工的离职率实际上非常低，即便是在苹果最困难的时期，单纯因为不喜欢乔布斯的管理风格而主动辞职的人也不是很多。在一个暴君的暴政之下，大多数人都努力工作且乐此不疲，乔布斯又是怎么做到的呢？
对这个问题，最准确的答案是，乔布斯既是暴君，又不是暴君。两种近乎相反的作风在他身上神奇地共存。在很多时候，他所表现出来的待人处事的方式，又完完全全是个聪明、大气、气度宽广的管理者。
苹果前主任工程师，盛大多媒体创新院院长陆坚亲自动笔，为我们写下了这样一个他亲身经历的故事：
1999年时我在苹果交互多媒体部担任资深研究员。像硅谷的很多公司一样，苹果对于员工的职业发明给予一定的现金奖励。奖金分成两次发，在专利申请提交到专利局时发一次，待专利被批准颁发时再发一次。那时苹果内部每半年举行一次专利奖励招待会（Patent A…ardsReception），半年之内有提交新的专利申请的或有新颁发的专利的员工都会被邀请参加这个招待会。1999年下半年的专利奖励招待会在11月18日举行，我因为有一个新颁发的专利而被邀请参加。
所谓的专利奖励招待会其实挺简单，由公司的法律部主持，先是苹果的总律师总结回顾一下公司专利申请的现状，说一段感谢话，然后是念发明人的名字和发奖。招待会上有红酒、芝士和简单的茶点。那天我去晚了，在一个叫“车库”（Garage）的大会议室里面坐在最后。过了一会儿，又进来一个人坐在我身边，我一看是乔布斯。当时名义上他还是苹果的iCEO（interim CEO，即临时CEO），而公司也还在寻找永久的CEO。不过大家都知道苹果不可能找到一个能取代这位iCEO的人。
起初我和身边的iCEO只是相互地“Hi”了一下，没有更多寒暄。后来我上台领了专利证书回来，我们的话匣子就打开了。苹果为每一个专利发明人订制一个特别的专利证书，它是一块精致的木匾，上面镶有一块金属薄板，镌刻着专利文档的摘要和插图。乔布斯看到我领回来了专利证书，就说要瞧一瞧。看着精美的木匾，他像是在产品发布会上那样连说了几次“真漂亮”（beautiful）。然后他问我是哪个部门的，做什么的。我告诉他我是QuickTime团队的，那个新专利是关于QuickTime视频压缩技术的。他饶有兴趣地又问了几个技术问题。后来他问那是我的第几个专利，我说是第一个。他扬起头，停顿了片刻后轻轻地说：“我现在还记得拿到第一个专利时的感觉。”
专利奖励招待会结束时我问乔布斯能不能一起照一张相，他欣然同意，于是我有了这一张珍贵难忘的照片。
很多人看到这张照片，以为是乔布斯在给我发奖，其实那天坐在我身边的他和我一样是作为一个专利发明人参加招待会的。还有人看了这张照片问，是不是苹果员工都穿黑色套头衫？乔布斯爱穿黑色套头衫是大家熟知的，而我那天也穿了一件黑色套头衫则是纯属巧合。那是我们QuickTime团队发的队服，它不是全黑的，上面还有一个QuickTime徽标，但刚好被我手中拿的专利匾挡住了。
我和乔布斯这一次近距离的接触，让我感到他是平易近人的，至少在那时是这样的。
不仅仅是对苹果总部的工程师和研究员，即便是对苹果专卖店的底层员工，乔布斯也会表现出和善的一面。此前提到过的苹果专卖店的员工伊恩·麦多克斯有一次在接待一位顾客时，让对方非常满意。那位顾客后来居然给乔布斯发了一封电子邮件，表扬了麦多克斯的服务。乔布斯当即给麦多克斯发了一封邮件，同时抄送那位顾客。邮件的全文只有短短一句话：“好样的”（great job）。整封邮件全是小写字母，没有标点符号，没有签名。麦多克斯说：“这就足够了。”
而且，在不同人的记忆和评价里，乔布斯管理风格中的“暴君”成分也大不相同。
微软创始人保罗·艾伦认为，乔布斯很多时候发火，可能是在“做戏”，是为了要达到某种目的或效果。
苹果“i”系列产品命名法的发明人肯·西格尔则说：“乔布斯同时拥有品位、气质和不妥协的气质。他几乎不去吓唬员工。作为管理者，他既不刻板也不缺乏魅力。大多数时候，他是个迷人而有趣的家伙，这是人人都想追随他的理由。当然，他有时也会情绪失控。乔布斯发火时，有几次我也在场。但那不是针对我的。如果某项工作停滞不前，他会发疯。如果你在过去两周里毫无进展，千万别让他知道。”
皮克斯一位前员工说：“乔布斯绝不是一个普通的凶悍老板，与真正的暴君不同之处是，他非常信任我们。当我们让他失望时，他确实会非常愤怒。我们每个人都不希望惹恼他，这不是因为我们怕他，而是我们怕让他失望，让他觉得对我们的信任是不值得的。”
苹果中国的一位员工也对笔者表达了类似的观点：“在公司里，大家的确对乔布斯有一种敬而远之的感觉，但这并不是因为大家不喜欢他。我觉得，是因为乔布斯对工作太挑剔、太苛刻、太完美主义，大家害怕自己没有做好惹他生气。当然，这也带来了一个负面作用，就是大家对那些没有把握做好的事，宁愿选择不去做，省得被乔布斯指责。”
一位苹果前副总裁说：“乔布斯好像拥有一种能力，他可以准确地发现那些最最让他不舒服的事情，然后对其提出严厉的批评。这种能力可以让一个人在一瞬间不知所措。比如有一次在产品展示时，乔布斯直接对我说：‘嗯，这东西的技术非常好，但产品设计糟糕透了，真是一团垃圾。’这种直截了当的严厉批评总是会让你不舒服，但却可以有效地提醒和敦促被批评者改进，是乔布斯常用的一种管理方式。”
一位苹果公司的前董事则对笔者说：“也许是因为乔布斯家庭的原因，乔布斯性格孤僻，但同时又很有感染力。聊天时，乔布斯不会跟你说多余的废话，他只是在讲他觉得有价值的事情时，才会显得魅力十足、滔滔不绝。在公司管理中，乔布斯经常体现出随意、不羁的行事风格。例如，当年乔布斯和我们一起开董事会的时候，他有时候会突然跟大家说：‘走，我带你们去皮克斯看一个10分钟的短片！’说完，就一定要拉着大家，开车从硅谷赶到旧金山北面的皮克斯，就为了给大家展示一下皮克斯的作品。”
苹果前副总裁杰伊·艾略特讲述了另一个有趣的故事。当年，一个与磁盘驱动器有关的项目陷入了僵局，许多人觉得应该取消这个项目。乔布斯为此召集了一个会议，相关工程师和市场、销售人员都到齐了。
就在所有人就是否取消这个项目争论不休的时候，乔布斯突然转过头对艾略特说：“杰伊，我希望你能告诉我，到底该怎么做。”
艾略特说：“好，我们两个到外面走走怎样？”
会议暂停。乔布斯和艾略特走出会场，边走边聊。
艾略特说：“史蒂夫，你应该砍掉这个项目。这完全是在无谓地浪费金钱。我可以承诺，我会妥善安置项目中的所有员工。”
两人回到了会场，乔布斯坐下说：“好，杰伊打算砍掉项目。同时他也承诺会妥善安置项目中的所有员工，没有人会因此失业。”＇Ｚei8。Ｃom电子书下载：。 ＇
在这次项目变动中，艾略特觉得，乔布斯对自己充满了信任。他并不像是外界传言的那个独断专行的暴君，倒是更像个从谏如流的明主。
有不少人真正理解甚至有些欣赏乔布斯这种既是暴君又是明主的二元性。乔布斯曾经的“仇人”，当年接替乔布斯管理Macintosh团队的法国人让…路易·卡西后来是这样评价乔布斯的管理风格的：
“民主的管理方式并不能造就伟大的产品——你需要的，是一个能干的暴君。”
乔布斯自己则解释说：“CEO重要的职责就是去哄、去祈求、去威胁你的员工，让他们尽一切的努力达到公司的目标。我要让他们看到公司的目标比他们想象的更宏伟、更有价值，这样他们才会付出一切去达到这些目标。当他们尽了力，但是还不够好，我会告诉他们：我相信你可以做得更好，回去吧，做得更好时再回来。”
乔布斯身边的许多员工也都能原谅他的暴戾，或者，至少是忍受他的脾气。杰伊·艾略特说：“其中一部分原因是，乔布斯是一个懂产品的暴君，他所做的一切，都是为了发布他心目中最好的产品。”
乔布斯自己并非不懂得这一点。有一次，他语重心长地对艾略特说：“我知道大家都抱怨我。但终有一天，当他们回顾这段经历的时候，会把它视为自己一生中最美好的时光。他们只是现在不知道罢了。”
“史蒂夫，”艾略特激动地说，“别低估你的员工，他们现在就知道这一点，而且，他们喜欢这段经历！”
第二十七章 海盗团队
在管理中，乔布斯从来都不喜欢大而全的组织结构。斯卡利说：“乔布斯根本看不上大型团队。他觉得，那些大团队既官僚又低效。他把那些大团队叫做‘一群笨蛋’。”
那乔布斯究竟喜欢什么样的团队呢？
实际上，苹果早期做Apple I和Apple II时，所谓团队，更像是沃兹一个人外加几个帮工的手工作坊。乔布斯像模像样地长时间扮演研发团队负责人的角色，还是从Macin…tosh团队开始的。在Macintosh的那段经历，是乔布斯学习管理并最终奠定自己的团队管理风格的重要时期，尽管那段经历的结局并不美妙——乔布斯1985年被Macintosh团队和苹果抛弃，与乔布斯武断、随意、粗暴的管理方式还是有一定关系的。
当年，乔
